若说“郑人买履”是HR2.0工具执念的寓言写照，那人才盘点中的九宫格，便是这种执念落地的极致产物。HR们热衷于用“绩效-潜力”二维矩阵划分人才层级，将不同岗位的员工塞进统一框架横向比对，仿佛画出矩阵便完成了人才战略布局。殊不知，九宫格几乎浓缩了HR2.0所有的先天不足——既继承了依赖既有岗位、经验固化、过程导向的技术基因，又暴露了孤岛思考、漠视投入产出、脱离业务逻辑的深层顽疾，成为人才管理中脱离价值的典型缩影，正在将企业人才资源推向低效甚至无效的深渊。
一、根源错配：高潜力定义跑偏，九宫格从起点就站不住脚
九宫格的核心逻辑之一是“潜力评估”，但多数HR对“高潜力”的定义从根源上就存在致命错误，恰如郑人混淆“尺码”与“合脚”的本质，将工具指标当成了核心目标。高潜力的核心定义本应清晰且唯一：针对某一确定岗位，评估员工当前不在该岗位、未来进入后能够胜任的可能性，其前提是“岗位明确、能力锚定、场景具象”。
而九宫格的操作逻辑，却彻底颠覆了这一本质。HR们为了凑齐矩阵数据，将不同序列、不同层级、不同业务属性的岗位员工，强行纳入同一“绩效-潜力”框架横向比较——研发岗的技术人才与销售岗的业务人才同台PK，基层执行岗与中层管理岗共用一套潜力标准。这种脱离具体岗位的潜力评估，本质是无的放矢：一个在技术岗展现出创新潜力的员工，未必适配管理岗的统筹需求；一个擅长终端运营的高绩效员工，也未必具备开拓新业务的战略潜力。
更荒谬的是，九宫格将“潜力”异化为脱离业务场景的抽象指标，用“是否具备晋升资格”替代“是否适配特定岗位”，最终产出的人才清单看似数据详实，实则与业务战略需求脱节。就像郑人死守尺码却买不到合脚的鞋子，HR们沉迷于潜力评级的精细化，却忘了人才管理的核心是“为业务岗位匹配适配人才”，而非“为所有人才贴上统一标签”。
二、逻辑硬伤：无视绩效可变性，机械横向比较的致命危害
九宫格的起点定义跑偏，更在核心逻辑上存在致命硬伤——用静态、绝对的绩效维度，替代动态、差异化的岗位绩效特征，这进一步暴露了HR2.0“孤岛局部化思考”的通病。HR既缺乏对岗位与业务战略深层关联的洞察，更不懂“绩效可变性”是真实岗位的必然属性，仅凭单一绩效数据做跨岗位横向比较，只会让人才决策偏离业务本质，百害而无一利。
所谓绩效可变性，是指不同岗位提升绩效的“投入成本”与“业务影响度”存在显著差异，并非绩效分数越高、对业务价值越大。这一点在多岗位人才决策中尤为关键，而九宫格完全无法承载这一核心逻辑。我们可以通过一组典型场景看清本质：
A岗位是企业核心战略岗，对业务战略影响巨大，岗位胜任门槛极高（需达到90分才能合格），现有员工普遍绩效在91分左右；B岗位是支撑型岗位，对战略影响弱于A岗位，因人才供需充足、工作复杂性较低，60分即可上岗，现有员工普遍绩效在61分左右。若按九宫格逻辑，A岗位员工因“绩效高分+战略影响大”，会被判定为核心人才重点投入；B岗位员工则因“绩效中等+战略影响一般”，被归为普通人才搁置。
但真实的人才投资逻辑恰恰相反：企业资源有限是永恒前提，若投入100单位资源，A岗位仅能从91分提升至93分，因已接近绩效天花板，对业务战略的边际贡献微乎其微；而B岗位可从61分提升至70分，虽绩效绝对值仍低于A岗位，但绩效提升带来的业务效率优化、成本节约等价值，远超A岗位的微小提升。这种核心差异，九宫格完全无法体现——它只机械比对绩效分数与战略影响度的绝对数值，却无视不同岗位的绩效可变性、投入产出比差异，最终引导HR做出“高投入、低回报”的错误决策。
三、基因传承：九宫格浓缩HR2.0的所有先天不足
若深入拆解便会发现，九宫格的种种问题并非孤立的工具缺陷，而是HR2.0所有先天不足的集中爆发。它既完整继承了依赖既有岗位切分、现有业务经验、过程性方法的技术基因，又衍生出孤岛思考、漠视财务逻辑的深层问题，成为HR2.0自嗨文化最鲜活、最致命的具象化体现。
1.继承性缺陷：深陷HR2.0的静态与经验陷阱
九宫格的设计底层，完全沿用HR2.0“静态标准化”的技术逻辑：以既有岗位为核心，将绩效、潜力指标固化为统一标准，本质是对过往人才管理经验的复制与强化。它适配的是“岗位边界清晰、战略稳定、绩效可量化且同质化”的确定性场景，却完全无法应对当下企业动态战略、模糊岗位边界的不确定性环境。
就像HR2.0用静态岗位切分适配动态业务，九宫格用统一框架框定差异化岗位人才，无视新业务、新岗位的绩效特征与潜力需求，仅凭过往经验设定评级标准，最终产出的人才决策自然跟不上业务迭代节奏。同时，九宫格的操作过程本身就是典型的过程性方法——HR们沉迷于数据收集、矩阵绘制、等级划分的流程完整性，将“画出九宫格”当成人才管理的终点，而非“支撑业务战略”的起点，陷入“重过程、轻价值”的认知误区。
2.衍生性缺陷：孤岛思考与财务思维的双重缺失
九宫格最致命的衍生问题，是引导HR陷入“孤岛式局部思考”——在多岗位人才管理场景中，脱离业务战略逻辑，仅聚焦于人才个体的绩效与潜力，缺乏对“不同岗位如何协同支撑战略”“人才投资如何最大化战略价值”的深度思考。一旦画出九宫格，本质就是默认“多岗位可横向比对”，却从未想过：不同岗位对战略的影响路径、绩效贡献模式、人才供给特征完全不同，强行纳入同一框架，本身就是对业务逻辑的漠视。
更值得批判的是，九宫格完全暴露了HR缺乏财务思维的短板——漠视人才管理的投入产出比，违背了CVSEF框架中“财务二维性”的核心逻辑（兼顾投入与产出）。HR2.0本就存在“重过程、轻价值”的问题，而九宫格将这一问题推向极致：它只关注“谁是高绩效、高潜力人才”，却不思考“投入资源培养该人才的成本是多少”“能带来多少可量化的业务回报”。正如前文案例中，HR因A岗位战略影响大，便将全部资源投入其中，即便仅能带来微小业务战略成果影响性提升、投资几乎打了水漂，也因九宫格的评级导向而不自知。这种决策逻辑，本质是对企业财务资源的浪费，更是对人才管理价值的背离。
更深层的错误在于HR使用工具的思维倒置：一个工具方法，必须先明确要解决什么业务问题（R，成果），再论证自身逻辑能否解决该问题（L，逻辑），这正是DLR框架的核心要义。但九宫格的流行完全是反向操作——HR先看到“绩效-能力九宫格”的工具形态，便生硬衍生出“绩效-潜力九宫格”，还臆想出与人才晋升的强关联，全程未追问工具与业务需求的适配性。从工具倒推价值而非从业务问题选择工具，这种顽疾注定九宫格与业务战略脱节。真正的专业，必须以终为始，依托DLR+CVSEF等高质量框架锚定工具价值，而非沉迷工具本身。这种思维顽疾的背后，是HR群体的认知局限，最终导致人才管理价值空转。
HR这种脱离业务战略、漠视逻辑框架的行为，本质上就是偏安一隅，坐井观天——不聚焦自身工作与业务战略的关联，没有与业务战略连接的逻辑框架，更无法识别逻辑框架的优劣，其本质就是一种脱离价值的无效内耗！企业损，HR职业亦损！而这种恶性循环的根源，正是HR2.0时代长期的工具依赖、认知惰性与专业精神缺失，唯有主动打破认知壁垒，跳出工具崇拜的桎梏，才能为人才管理找到破局之路。
四、破局之道：跳出九宫格，建立多岗位人才管理的正确框架
摒弃九宫格的核心，不是放弃人才盘点，而是打破HR2.0的工具执念与认知误区，从“工具驱动”转向“业务逻辑驱动”。就像郑人买履需“试之以足”贴合实际，人才管理也需扎根业务场景、立足差异化岗位特征，建立兼顾岗位属性、绩效可变性、投入产出比的多岗位人才决策框架，破解“企业与HR双受损”的恶性循环。
1.锚定业务逻辑：以CVSEF拆解岗位战略价值
多岗位人才管理的前提，是先明确不同岗位与业务战略的关联逻辑，而非直接横向比对。借助CVSEF框架，拆解每个岗位在“价值交付系统”中的定位：明确岗位的核心客户（内部/外部）、交付的核心价值、对财务成果（营收、成本、效率）的影响路径、与其他岗位的协同关系。通过这种方式，区分“战略核心岗”“战略支撑岗”“基础保障岗”的价值差异，而非用九宫格的单一维度判定人才优先级。
2.引入绩效可变性：建立差异化人才投资标准
针对不同岗位的绩效可变性特征，制定差异化的人才投资策略，而非机械追求绩效高分。对绩效可变性低的岗位（如A岗位，接近绩效天花板，提升成本高、边际价值低），采取“维持性投入”策略，聚焦现有人才的稳定性，而非盲目追求绩效提升；对绩效可变性高的岗位（如B岗位，绩效提升空间大、投入回报比高），采取“重点投入”策略，倾斜核心资源培养人才，最大化人才投资的战略价值。这种策略，远比九宫格的“一刀切”评级更具业务价值。
3.植入财务思维：以投入产出比锚定人才决策
将财务二维性（投入/产出）融入人才管理决策，每一项人才投资动作都需评估ROI：明确人才培养、晋升、激励的投入成本，量化预期带来的业务成果（如效率提升百分比、成本降低金额、营收增长额度）。同时，结合岗位的人才供需特征、胜任门槛差异，动态调整投资优先级——即便A岗位战略影响更大，若投入产出比远低于B岗位，也应优先投入B岗位，确保有限资源创造最大战略价值。
4.重构潜力定义：基于具体岗位的胜任可能性评估
摒弃九宫格的抽象潜力评级，回归高潜力的本质定义：针对每个具体岗位，建立精准的能力模型，评估员工“现有能力与岗位要求的差距”“能力提升的速度与可行性”，而非跨岗位比对潜力。对核心岗位，聚焦“内部储备人才的胜任可能性”；对支撑岗位，聚焦“外部人才引进的性价比与适配速度”，让潜力评估真正服务于岗位人才供给，而非满足工具化评级需求。
5.拓展人才视野：超越继任晋升，锚定战略型人才价值
人才管理的未来视野，绝不能局限于继任晋升这一单一维度——这仍是HR自嗨式视野的体现。真正有价值的人才布局，应紧扣业务战略，一方面基于战略迭代优化岗位定义，打破既有岗位边界，适配动态业务需求；另一方面聚焦多岗位人才细分的投资回报率，结合绩效可变性与投入产出比，将资源倾斜到“低投入、高业务回报”的岗位上。唯有跳出“晋升储备”的局限，扎根业务战略做人才价值挖掘，HR才能真正释放组织人才潜能，同时实现自身职业价值的突破。
结语：告别九宫格，才是HR专业的真正觉醒
九宫格的流行，本质是HR2.0“工具崇拜”的必然结果——HR想用一套标准化工具解决所有人才管理问题，却忘了核心是“适配业务、创造价值”。它集中暴露了HR对高潜力定义的无知、对绩效可变性的漠视，以及业务洞察、财务思维的双重缺失，是工具崇拜文化的终极体现，最终导致企业人才资源浪费、HR职业价值稀释的双重损耗。
当下企业需要的人才管理，早已不是九宫格带来的“虚假精准”，而是扎根业务场景、立足差异化岗位、兼顾价值与效率的理性决策。当HR跳出九宫格的工具陷阱，从CVSEF业务逻辑出发，用绩效可变性与投入产出比校准人才决策，才能真正跳出HR2.0的工具依赖困境，让人才管理从“纸面专业”走向“价值创造”。
而这一切的核心，在于拥抱DLR+CVSEF业务逻辑框架——以DLR锚定“业务成果（R）-价值逻辑（L）-人才动作（D）”的闭环，用CVSEF拆解岗位与战略的深层关联，实现对业务的真正赋能。HR必须彻底摒弃HR2.0的工具执念、经验依赖与孤岛思考，主动拥抱HR3.0的价值导向与战略思维，才能打破“企业受损、HR职业亦受损”的恶性循环，从“流程执行者”真正蜕变为业务不可或缺的战略伙伴，这既是HR职业破局的唯一路径，也是人才管理创造核心价值的根本前提。
补充两点关键认知：其一，人才盘点九宫格本是联想很早年某业务线在特定场景下使用的工具，仅用于解决特定问题，如今被无差别广泛套用，缺乏明确目标的滥用对企业与HR群体均是危害，HR却对这种恶性循环视而不见，为证明自身价值盲目依赖工具，陷入价值空转，最终只会陷入尴尬境地。其二，多岗位人才决策的科学逻辑早有论述（也是很早年的东东，甚至很可能早于人才盘点，有10-20年历史），推荐布德罗的《超越人力资源管理》和《变革创造价值-人力资源循证式管理》——他的深度远超HR知道的知名HR大师，只是HR普遍缺乏逻辑思辨与优劣识别能力，盲目追随市场热点，忽视了真正的经典。
HR信奉的诸多HR2.0手段，都存在与九宫格相似的缺陷，只是被专业光环掩盖。在此重申核心警示：切莫偏安一隅、坐井观天，摒弃逻辑思辨，难以脱离价值的专业误区，其终将导致企业与HR职业双双受损，唯有扎根业务逻辑、拥抱高质量逻辑框架，方能破局。
