选对关键岗位继任人才的四个关键要素

在人才盘点中有一个重要的工作，就是识别关键岗位的继任者，并为此制定继任计划。这并不是一件容易的事情，这个工作涉及三个关键问题：第一是用什么标准确定继任人，第二是如何确定继任人选的继任时间，第三是如何帮助继任者充分胜任继任条件。这篇文章我主要想先来谈谈继任人选的选拔标准问题。开篇我先讲一个案例：

刘成是某公司的制造部经理，在任职期间能力出众、业绩表现突出，深受上级的认可，上级认为他具备接任制造中心总监的潜力。后来制造中心总监离职，刘成也就顺理成章被提拔上去，工作向分管副总裁汇报。副总裁是个暴脾气、雷厉风行的人，批评人时毫不留情面，没有很强抗压能力的人很难和他配合工作。刘成接任后在几个工作上总是慢半拍，经常被副总裁批评，自信心大受打击，面对副总裁就怵得慌，慢慢的很多工作不敢主动向副总裁沟通、汇报，副总裁自然很不满意，结果刘成上任不到一年就离职了。这对刘成本人和用人单位无疑都是一次重大的损失，如果包括人力资源、业务主管和刘成本人都能对这个新的职位进行充分的匹配度分析，也许是另外一个结果。

刘成最终继任失败，关键不在于他的业务能力，而是他不能适应上级领导的工作风格，上级也没有给予他充分的包容，这本质上就是一种很难调和的气场不合。对于这种继任风险，HR、业务主管和刘成本人都没有充分评估到，从而导致人才流失的损失。我在另外一篇关于招聘的文章里也讲过，候选人能否胜任和留存的一个很重要的因素就是与上级、团队的“风格匹配”，光有专业能力不行。因此，在关于继任者评估实践中，我也提出包括接任风险和个人意愿度在内的四个评估维度，缺一不可：

这个模型和DDI在人才盘点中的一个方法论有不谋而合之处，尤其在考虑人与“班子特点”、“包容程度”方面，实际也是一种“接任风险”评估。DDI强调在人才盘点中关联到人才个体时，我们要多问几个问题，这几个问题即可用来评估人才与现任岗位的“人岗匹配度”，也可以看人才与后备梯队的“人岗匹配度”。

在大量实践中，大家在挑选继任人选的时候都会充分关注到人才的能力、个性、稳定性、忠诚度等等，但对与继任岗位直接主管风格匹配、与团队风格匹配这些问题考虑得较少、重视度不够，这也就为候选人的继任风险埋下了隐患。另外，候选人自己的“意愿度”也相当关键，所谓强扭的瓜不甜，个人意愿度的强烈与否直接决定了他在这个岗位工作中的付出程度高低，我们不能太理想化觉得组织可以改变一个人。因此，我们在选拔关键岗位继任者时，把评估面考虑全一些、细致些，我们的继任计划成功的可能性才能高一些。