这次的咨询者对标阿里P7,他找到我约做求职咨询,但直到咨询开始,他的简历、JD都没发我。看得出,他挺着急的。
咨询开始,他先告诉我,自己是某方向的运营,工作已经10年,在当前公司有5年了,一直在同一个岗位。他简历很久没更新了,自己是最近是真有点撑不住了,想和我口述下他的情况,让我先给他做个大致的求职画像,比如该找哪类公司、什么岗位啥的。
我听完,问他为啥想要跳槽。
他说是因为目标压力大,能想的办法都想了,一天天的不少开会、不少分析、不少汇报、不少撕逼、不少干活,但还是完不成目标。老板是天天催他,协作方呢又不配合他,他是实在没招了,现在上班跟上坟一样,就想着赶紧换个地方。
我细细他具体情况,他像开启了闸门,一股脑地和我说了很多。
具体细节就不多描述了,通过他给的信息,我的判断是,他遇到的困难,问题不出在他的能力。
问题出在他的位置
具体出在,他们部门在组织系统中的位置。他说的“活难干,收益少”,主要是下面几个原因导致的。
首先,每个业务、每个部门都有自己收益的红利期。再红利期里,低处的、好摘得果子都被摘完了,剩下的都是高处的果子。他们部门成立好几年了,各种指标好优化的早就优化完了,剩下可优化的空间本来就少。
再加上这些优化,想要解决还十分困难。因为大多要解决的不是单点问题,而是系统性问题,不可能依靠单个部门就能闭环解决,往往需要牵一发而动全身,涉及业务链条多个节点的变革,而且是不小的变革。这就无疑就面临着对多方的依赖,导致项目周期拉长、沟通成本很大。
但是,每个部门都有自己的OKR,他们部门的O可能只是协作部门一个小权重的KR,对协作部门的绩效评估影响较小。所以协作部门的精力和资源投入自然就很有限。说直白点,这事吧,不能不做,但指标优化幅度大不大,做的漂不漂亮,人家不咋在意。
而他们部门呢,指标高度依赖协作部门完成,自己手里却没有硬性筹码(比如能卡协作部门的预算这种)。所以他们部门和协作部门在各种博弈时,必然就很弱势,指标能完成多少,怎么完成,什么时候完成,他说的不算,就算他+1甚至+2去了也没法拍板。
还有吧,公司里,尤其是大厂里,有些部门和岗位的存在,就是对别的部门的制约和监控。他所在这个部门就是这类部门。任何领导,都不希望自己部门的工作,被老板以外的人评判和挑战,所以就会设立各种信息茧房。这就导致他们很难获取协作部门的核心数据、业务逻辑等关键信息,就没法从“全局视角”去诊断和拆解问题。没有这种视角,那在很多博弈中就无法占据主动,削弱甚至失去话语权。
再说说他的+1和+2,一个P8、一个P9,下面带的人数远小于这个职级普遍的配置。但是老板绝不会因为+1+2下面的人少,部门生态位导致推进工作困难,就会降低期望值,肯定会要求高产出。那么压力就层层向下传导,+2施压+1,+1施压一线牛马。
原因讲差不多了,我还识别到一个事情。他们这个部门是成本部门,组织最需要它的时候已经过去了。现在在业务繁荣期,他们部门还算安稳,一旦业务到了瓶颈期,很可能是成本最先优化的对象。所以他的岗位确实有一些潜在危险性。
原因这里说的就差不多了。总之,他所在的这类部门,在公司的生态位天然就会遇到以上问题,可以说谁在这个位置谁难。他难,他+1、+2更难。
他听了觉得有理,接着问我:
那他该马上跳槽么?
我说,像他这种情况,最佳选择不是往外跳,而是内部找。
现在的求职市场,甭管大厂小厂招人都恨不得要个能和岗位“严丝合缝”的萝卜,最好就是同业务、同方向、有成熟经验的人,恨不得你来了就能直接干活、直接产出。如果跳其他大厂,他的履历大概率只能跳同方向的运营岗位,薪酬可能会有些提升,但也不会很大提升。但既然是同方向的岗位,那还会存在以上问题和风险。而且他这个级别人去,别人大概率对他的期望不会低,他承受的压力只会更大。
所以,他适合去自己所在的大厂找找活水的坑,挑选更有发展的业务和方向。因为是跨业务跨方向,他需要根据岗位要求挖掘自己经验/能力的适配性,并在面试中尽力表现出来。因为是内部转岗,他能得到面试的机会更多。多一个面试就多一个机会。另外,岗位毕竟在公司内部,更容易打听到关于活水部门的情况,例如加班,团队人员变动等情况,对他决策是否去也很有帮助。
他认真听完我的建议,说明白了,打算咨询完事就去内网看看活水机会。转天他就约我咨询,说看好了2个活水岗位,让我看看岗位怎么样,怎么寻找他和岗位的适配性啥的。这就是后话了。
市场在变化、公司里的组织也会跟着变。公司里每个部门、每个岗位都有“阶段性的历史使命”。公司里也没有永远高光、永远重要、永远稳定的生态位。
作为员工,咱们改变不了生态,但可以及时调整身位。尤其一些已经在大船上的人,遇到瓶颈先别急着换艘船,可能在船上换个位置就能有更好的发展。
需要声明下,每个人的情况、诉求都不同,不是说活水就比跳槽好,而是看是否适合自己。只是这个案例里的“他”就更适合活水。
写在最后
愿大家都找到自己满意的位置。