在追觅做项目经理，一切是以结果为导向的。
项目立项以后，主导产品从0到1的那个人，就是项目经理。我会按照需求节点排出项目计划，然后在会上和大家达成一致。大部分项目经理在排期时都会给自己留点缓冲，但在追觅，我们没有“buffer”这个词。
项目启动会后，各个部门立刻就忙起来了。在这里，每个人要做的就是别拖后腿，按目标达成时间节点。而我要做的，是分好任务，识别风险，解决问题。
那种协同是同步的。研发和ID可以同时动起来，一个优先计算满足功能的尺寸以及结构堆叠，一个配合出ID方案，双方相辅相成；质量可以在手板阶段就参与评审，不用等到模具完成再去看问题。
没人会告诉你给的时间不够，也没人跟你强调流程应该是什么样。大家心里默认一件事：我们是一个团队，先把事情做成，其他的都可以再说。
那种感觉就像一群人在打街球。没什么固定的战术跑位，谁空了谁就顶上，谁有机会谁就出手。看起来乱糟糟，但球就是能进。
后来，我离开了追觅，选择了一家“正规军”。
入职不到三天，我就迷茫了。
项目经理的世界里，好像不再有“团队”，只有“各个部门”。ID的3D锁定了才能去渲染，渲染完了才能开始结构设计，一步一步，每一步都要审核。而产品立项，更不是三两天就能解决的事情。
按照以往经验，如果要做认证，我只需要准备好样机，告诉认证工程师时间节点就够了。但现在，摆在我面前的是一条又一条不同区域的规范，在认证开始前，需要项目经理自己去完成一长串的待办清单。
甚至还有一些职能的缺失，要由项目经理来补位。这是一家大公司，流程规范而健全，但每个环节的人员却并不一定完整。
我每天都听见“这个也是项目经理的事情”、“那个也是项目经理的事情”。可当我发消息去安排一件事，大概率会收到三条以上的规范条款。
我经常对着电脑发呆，偶尔有一种“欺负新人”的感觉。
也许有一些人在配合你，但更多时候，所有人都在告诉你：“你要给我什么。”
我好像从一个项目团队的带队者，变成了一个项目协调员。其他部门不是来帮你打仗的，他们是来验收你的。
很多次沉思之后，我开始慢慢去告诉自己一些事情。
追觅教会我的，是怎么在草原上策马狂奔。而这家“正规军”正在教育我，如何驾驶一艘航母。
马的缰绳在自己手里，想往哪跑往哪跑，团队之间一句话、一个眼神就能配合。但航母的每一次转弯，需要十几个部门协同操作。靠的不是默契，是指令、是流程、是边界分明的职责划分。
曾经的BU一两百人，船翻了大家都完蛋，所以每个人都会主动补位。而现在部门众多，且不在一个事业部下面，如果还靠默契，大家只会更乱。
所以每个部门都树起了自己的墙，告诉所有项目经理：先过我这关，拿不到通行证，你不能往前推。
也许，这就是一个巨型组织维持运转的唯一方式。
说实话，到现在我也还没完全适应。我依然会想起追觅那些大家默契的日子。但我开始慢慢接受了。
追觅的“野”，和现在的“严”，没有谁对谁错。它们只是在不同的生长阶段，匹配着不同的运作模式。
而我，正在学习品尝这杯制度化“全糖”背后的复杂风味。
你有没有从灵活的体系跳进大体系的不适应？欢迎评论区聊聊你的故事。
