当前位置：首页>猎头>老板,猎头推荐的CEO有没有砸你手里?

老板,猎头推荐的CEO有没有砸你手里?

2026-09-04 14:31:20

老板,猎头推荐的CEO有没有砸你手里?

我做了这么多年命理商业顾问，有一块业务是很多人不知道的——帮企业挑人。

不是做HR，是做“人才命局评估”。

企业找我，通常是在做一个重要的用人决策之前。尤其是高管层，尤其是CEO这个位置。老板们知道，这个位置用对了，公司上一个台阶；用错了，轻则浪费两三年，重则动摇根基。

这些年看下来，我发现一个现象，普遍存在，却很少有人正视：

行业头部的公司，最容易在找CEO这件事上，栽一个最体面的跟头。

战绩耀眼，不等于运势还在

猎头帮头部公司找CEO，最自然的逻辑是什么？找战绩最好的那个人。

过去十几二十年，带过多少人马，打过多少胜仗，上过多少财经封面，拿过多少行业奖项。简历摆出来，光芒四射，老板看了心动，董事会看了点头，猎头拿了佣金，皆大欢喜。

然后很可能，老板把这个CEO砸自己手里了。

我说这话，不是危言耸听，是因为这件事里藏着一个根本性的认知误区：

战绩，是过去运势的结果，不是未来成绩的保证。

用命理的框架来理解就是——一个人的成功，从来不是单一因素决定的。是他的能力，加上他当时所处的行运，加上那个时代的大势，三者共振的产物。

能力是他自己的，但行运和大势，是借来的。

一个人能好十年，很正常。能好二十年，也有，但已经是少数。能连续好二十年不间断，我做这行见过的，屈指可数。

大多数人的运势，都是有起有落的。这不是玄学，这是规律。

全球顶级CEO，也逃不过这个规律

我让团队整理过一批案例，全球范围内，那些光环耀眼的职业经理人，空降到新平台后折戟的故事，并不罕见。

Ron Johnson（荣·约翰逊），是其中最典型的一个。

他在苹果主导了零售体系的建设，把Apple Store做成了全球零售业的标杆，坪效一度是全球最高。战绩之辉煌，无可争议。2011年，JCPenney以天价薪酬将他挖走，委以CEO重任，寄望他复制苹果的奇迹。

结果呢？他上任不到两年，JCPenney股价跌去超过五成，营收大幅下滑，大批忠实客户流失，最终黯然离场。

他做错了什么？从纯商业逻辑分析，他把苹果的那套逻辑，原封不动搬到了一个完全不同的土壤上。但从命理的角度看，我更在意另一件事——他在苹果最旺的那段运，是在苹果的气场里发生的。离开那个气场，运势的载体变了，结果自然不同。

再看Marissa Mayer（玛丽莎·梅耶尔）。她在谷歌是公认的明星高管，履历闪亮，智识过人。2012年空降雅虎，被视为救世主。然后五年过去，雅虎最终以不到五十亿美元卖身威瑞森，她的CEO生涯就此画上句号。

还有Carly Fiorina（卡莉·菲奥莉娜），在朗讯的成就令人瞩目，去了惠普之后，伴随的是一场旷日持久的争议，最终以被董事会解雇告终。

这些人，没有一个是庸才。他们都是真正意义上的行业顶尖人物。

但世上没有常胜将军。同样的道理。

沉寂，未必是衰败，有时候是蓄力

现在我要说一个更有价值的视角——

那些好过十年二十年、中间沉寂了一段时间、此刻资源还在、能力还在迭代的CEO，才是真正值得关注的标的。

用投资的话来说，这叫绩优股的低价买入窗口。

一个人沉寂了十年，外界容易误判——是不是能力退化了？是不是已经过气了？但我看命局，看的不是他过去的结果，是他现在的状态和接下来的运势走向。

如果他的资源网络还在，行业的深度认知还在，这十年的低谷反而让他更沉稳、更耐磨、更懂得在逆境中守住基本盘——同时，他的行运走势正在重新向上——这种人，是极为稀缺的。

他有顶级的认知，不用从零培养；他有广泛的资源，不用重新积累；他经历过高峰和低谷，不会在压力下失控。而他的运势，恰好重新打开了。

老板在这个节点把他接进来，相当于在价值最被低估的时候，拿到了最优质的筹码。

这才是真正的用人眼光。

猎头的逻辑和老板的逻辑，根本不是一回事

说到这里，我必须说一句直接的话。

猎头的考核逻辑，是成单。他给你推荐一个名头最响的CEO，你签了，他拿了佣金，他的KPI完成了。至于这个CEO进来以后能不能真正激活公司，不在他的考核里。

但老板的考核逻辑，是结果。三年五年以后，这个CEO有没有带公司上一个台阶。

这两个逻辑，从根上就是错位的。

所以我一直跟我的企业客户说：猎头给你的是候选人，不是答案。候选人进来之前，你必须自己做更深一层的判断——这个人现在的状态对不对？他的运势窗口和公司当前的发展阶段匹不匹配？他过往的沉寂是耗尽了还是在蓄力？

这些问题，猎头不会问你，因为他们没有这套工具。

我做的，就是这套工具里的一部分。

用人的本质，是运势的匹配

我在做企业人才评估的时候，有一个框架，分三个维度。

第一，看这个人的能力积累是否仍在增长。能力是基础，沉寂不等于能力退化，但要确认他在沉寂期是否仍然在学习、在迭代，还是已经停止生长。

第二，看他的行运走势与企业的发展节奏是否共振。企业在扩张期，需要的是攻势型的运势；企业在整合期，需要的是稳守型的气场。人和企业之间，有一个气场匹不匹配的问题。这不是玄学，是节奏感。

第三，看他的资源网络是否仍然有效。过去的人脉和资源，随着时间会有一部分自然消耗，但真正深度的行业连接是不会轻易断的。这部分存量，是他被低估时最容易被忽视、也最有价值的资产。

三个维度综合评估，比单纯看过往战绩，要可靠得多。

给企业主的一句忠告

行业头部公司找CEO，最容易犯的错，是把”过去的成功”当成”未来的保证”。

这个逻辑，放在任何领域都站不住脚，放在用人上，代价尤其昂贵。

真正好的人才决策，不是找光环最亮的那个人，而是找此刻状态最对、运势正在上行、资源和能力仍然扎实的那个人。

这种人，可能现在不在聚光灯下。可能最近几年你很少在财经版面看到他的名字。但他就在那里，等待一个真正懂得识人的老板，在他重新出发之前，把他接住。

人才也有买点。懂得在低点买进绩优股的投资人，才是真正的高手。

用人，亦如是。

本文来自网友投稿或网络内容，如有侵犯您的权益请联系我们删除，联系邮箱：596563534@qq.com 。

最新文章

随机文章