采用“一体化”卓越运营管理方法，以“五线合一”为核心路径（流程闭环、任务分层、技能赋能、方针贯通、运营协同），以价值创造最小作战单元为中心，通过全价值链端到端协同，横向打破部门壁垒，纵向拉通层级响应，推动工厂从“救火式”的技术驱动管理，向现代科学管理模式转型，实现零事故、零不良、零浪费、零损失的卓越运营目标，最终构建适合本企业的一体化卓越运营操作系统。
特征： 同一种管理哲学；同一种沟通语言；同一种路线图。
本专栏将系统地解读一体化卓越运营管理模式的基本内容及实践案例，欢迎大家点赞，关注，互相学习。关于《一体化卓越运营管理模式》系统学习方式有：在线视频课程+线下2天训战课程+三个月速赢项目。感兴趣的伙伴留言，交流。
你经历过裁员事件吗？话说每一个人的职业发展历程中，至少会经历一次裁员危机事件。本期和大家聊一聊精益管理实践十五年中经历及遇到的哪些事，解读企业裁员背后的抉择思路。
对制造企业来说，人工成本占比总成本大概5%到15%，为何企业遇到经营危机，第一个举措是裁员？
本期分享两个真实的案例，从中理解背后裁员的底层逻辑；从中学习，如何快速的识别出企业的经营状态，最后科学的跳槽，实现个人职业目标。
案例1:某家电龙头企业。
短短两年内，公司生产基地从3个扩展到8个，每个生产基地大概600万套空调，2013年，由于市销售量增量不足，没有达到预期产量。由于人员招聘及培训工作前置，导致一线员工没有活可干，管理人员富裕。对此，公司开展浩浩荡荡的减员增效工作，对于组织中管理人员按照末位淘汰制，安排下车间成为一线作业员或者自离；而一线员工跨地区支援其他生产基地生产。
当时很多离开的同事回忆当初的事件时候，至今根根于怀，很难理解这样国际化，规模化的头部企业会如此做法？
案例2:某合资汽车央企。
2016年国内销售量超120万辆汽车，2025年60多万辆汽车。产量的巨大下坡带来的结果是什么？具备超200万产能的企业，当下面临的是资源和人员配置减半？很多在企业工作近20年的老员工，本以为一生扎根于此，而今也是被劝退离开。虽然有各种补偿金，但是我们需要从中思考，企业为什么会走到这一步？裁员是必走之路吗？
裁员真的是企业经营危机的第一步做法吗？
为什么一定要裁员来应对危机？原因有三方面:
1.从财务角度来说：劳务费属于现金流，资产负债表中排序第一位，砍掉一部分劳务费，可以马上释放现金流，帮助企业渡过资金困难期。
2.从运营角度来说：经营危机的核心是客户不买单，或价值创造得不到市场的认可。对此，企业首先砍掉的是增值过低的业务，对应人员自然会被砍掉。从某种角度来说，这也是精益的过程。
3.从管理的角度来说：砍掉人员实际上是管理者的最后一步无奈之举，下下棋。在砍掉人员之前，这些人员的业务，设备，场地，技术等都已经判定放弃。只不过关闭一台设备大家没有感觉，而辞退一个人会让大家惊醒。
总结来说，裁员，裁的是一系列的业务，场地，技术等等。当然，也是证明了经营者的无能，运营者的失败，最终导致这样的事情发生。
就连丰田汽车也经历过这样的灰暗时刻，1950年，丰田汽车由于在制品占用资金，市场不景气，第一次选择裁员的方式应对危机。如下：
对于制造企业的管理者来说，我们应该如何避免这样的事情发生？如何通过企业的发展的症状，判断企业的经营质量，以及应对未来的风险能力。通过3个维度，6个月以上的周期时间去做分析，定会找到答案。1、看企业的经营数据，真实的数据不会说谎。如果连续6个月企业的经营数据不乐观，处于下降的趋势；管理者一定要有危机意识，经营决策的调整是非常必要的。2.本部门或负责的业务运营指标达成情况。连续几个月未达标，需要深度分析，是大环境不好导致的，还是部门管理出现了重大缺陷。若不能及时纠正，轻则部门经理撤职，重则企业经营危机。3.从绩效及业务成果看个人的工作价值创造：1年的时间内作出的突出贡献有哪些？工作的核心竞争是什么？工作的业绩是否可量化？若连续2年都没有突出的成绩，那么这个岗位很危险，晋升更是很难。当然，也有人提前识别到危机，立即跳槽，科学决策，找对了道路。跳槽一定要注意到几大坑，如下：大家可以按照我总结的跳槽评价模型，评价，科学决策：总结来说：一切都可以预测，一切都是事物运行的规律，找到规则，明确定位，自然会得心应手。
