如果你这样带猎头团队,人迟早走光(真实案例)

前段时间有个知识星球会员问了我一个问题，如下：

大家看了什么感受？有没有熟悉的味道？：）这不是我第一次听到了。

结论先行：这是甩手掌柜式管理，管理都没入门。

逐句拆开看——

1. "这些问题要你自己思考"

这句话本身没问题——我们当然需要独立思考能力。

但如果她只说这句，后面没给方向、没给框架、没给方法，那就是甩手掌柜，不是培养人。"你自己想"和"我教你如何想"是两回事。前者是放弃责任，后者是赋能。

2. "那招我是用来干什么的，别人做得出来还轮得到我吗"

这句话有问题。招你就是为了解决问题。但你解决问题需要资源、方法、路径——她不提供，反而用这种话术打击你。这不是管理，是情绪输出。

3. 项目有卡点，她说"别人做得出来还轮得到我吗"

卡点的本质是什么？是新人遇到了判断盲区。Leader该做的是：和他一起拆卡点，教他怎么判断，下次遇到类似情况怎么办。

而不是说"别人能做你怎么不能"——这话对新人没有任何帮助，只会让他更焦虑、更不敢问。

4. 每周两次1v1，但只用来批评，不用来指导

1v1的价值是什么？是发现问题、解决问题、建立信任。

如果只用来挑刺，那新人学到的是"下次别让她知道我有问题"，而不是"下次遇到这个问题我知道怎么办"。

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那么，好的管理者应该怎么做？

参考我之前写的猎头团队管理经验，核心就四件事：

猎头管理实战｜16篇实操干货打通全流程

1. 建立"阶段性训练"，不是一上来就全流程

新人刚来，不需要把找人、打电话、找痛点、推进面试、谈offer全扔给他。

• 第一阶段，只训练判断基础——看懂岗位、挑简历、打标签。

• 第二阶段，只做浅沟通——判断兴趣、收集信息，深度沟通leader来做。

• 第三阶段，才开始练完整的深度沟通,找到深度需求/痛点,直到首轮面试。

• 第四阶段，从面试到转正会经历面试跟进/回访/offer谈判。

• 第五阶段，能把任何项目说清楚，并带顾问做项目。

2. 实战中陪跑，不是只给答案

• 新人做一单，不是让他自己摸索。

• 而是：你先给方向（哪些公司、哪些关键词），他找完你标注（为什么准、为什么不准），他再改。

• 每一通首次电话，事前沟通策略、模拟演练、你全程听或录音——听完点评、再练、再改。

• "陪跑1-2单完整项目"，比回答100个问题有用得多。

3. 搭建"训练留痕"体系，不是问答完就忘

• 每次陪跑中产生的问题，记下来。

• 下一批新人来时，先看之前的问题案例，再开始实战。

• 之前的文字和录音是最好的训练素材——集体听评、集体模拟，形成"共训共改"的氛围。

4. 看状态、主动介入，不是等新人崩溃才聊

• Leader要有嗅觉：谁电话突然变少、谁情绪低落、谁拖延严重。

• 一旦察觉，主动聊——吃个饭也行，不要等问题发酵。

• 管理不只是带人，更是"陪他走过他的难"。

最后回答会员的问题：

• 你只要问自己：你每天是被打击还是被培养？

• 培养是告诉你"这个问题你可以这样想"，打击是告诉你"你怎么这都不会"。

• 如果每天只有打击没有成长，趁早走。

但走之前先问自己一个问题：你有没有尝试过换一种方式问她？ 比如"这个问题我尝试了A和B两个方向，你觉得哪个更合理"——如果你试过了她还是打击你，那就是她的问题，赶紧走；如果你没试过，先试一次。

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这绝不是一堂主打“高大上概念”的培训课，而是一场将真实管理动作、实操细节与底层方法论彻底拆解的实战教学。风格与我以往的文章一脉相承：拒绝煽情，只讲干货。

如果你追求的是宏观理念或现场有趣，这门课可能并不适合你；但如果你想带着“方向”和“解药”回去战斗，那我们下一场见

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