顶尖猎头经验:关键人才不这么用,再多也没用

识别人才的五个观察

拿到一份简历之后，首先要研究简历中的要素，做客观评估。

 第一个要素：洞悉经历

要从经历中找到想要的东西。如果你是老板，要问HR有没有问过这个问题；如果没问，你要问得细一些，一定要把对方经历中一些关键的，你感兴趣的事情问清楚、问透。

第二个要素：聊价值观

识别关键人才，除了他的经历之外，要聊一个东西就是价值观了。但是，价值观挺空的，怎么聊？

在公司里，部门与部门之间总是有这样那样的冲突。你把其中的一些冲突告诉他，请他来给你意见，看他如何思考这个事情，思考的逻辑是什么。

如果他的思考逻辑跟公司追求的东西是接近一致的，那价值观就没什么问题，这是判断价值观很明确的方法。

第三个要素：事业动机

一个人从大公司离职，到你公司来了。他为什么来？

一般而言，一个人换工作有两个核心问题：

把这两个问题搞清楚之后，你要判断：如果他很有雄心壮志，你这个平台能不能给他阶段性满足的机会？如果这个是可以的，你就打勾。

第四个要素：见微知著

准备录用关键人才之前，最好先一起吃个饭。

一起吃饭最少可以观察到十个习惯：基本礼貌、个人素养、习惯、尊重人的态度、跟人沟通的方式、自私性等，在一场饭中全都能找到。

吃饭一定不要吃完就算了，你要观察他的每一个细节，要看他是不是你想要的那个类型。如果是，跟这个人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考虑。

第五个要素：看得顺眼

你要想跟一个关键的人处得久，有一点特别重要。

我们HR定的招人标准，第一条就是以貌取人。为什么以貌取人？不是你长得漂亮和帅，而是我看你一定要顺眼，要跟你气场相投。

从上述五个维度观察一个人是不是你公司的人，能不能用，在什么时候用，用什么角色，担什么职位。如果这五点中具备了三点以上，我认为都是可以用的。

如果这五个维度，五个观察有三个以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪费时间、耽误事，增加成本。

高端关键人才，容易产生争议或冲突的地方是什么？对达标的理解。

对于关键人才，无论业务性还是非业务性的岗位，老板都会定一个业绩标准，产生最大争议和冲突的地方就在于双方对标准的理解上。老板明白的标准和关键人才明白的标准是不一样的。

①是否发现了人才的超越常人之处。

当你决定要录用这个人的时候，要找到他跟别人不一样的地方，确认其中哪一个能力是你最看重的，要把这个找出来。

②是否洞见其未曾表现出的短板。

除了看他的优势，还要看他在跟你沟通的过程中，短板在什么地方，包括吃饭那个过程中暴露的一些细节，发现这些细节，并且拿出来看，设想这个短板如果在你的公司中出现了，你能不能容忍。人才不是机器人，他是动态的。

③其核心能力与你的关键需求匹配度如何。

④在合作过程中，能否容忍其短板和性格、习惯之差异。

所以，你决定录用人之前，要清楚人才的长处在哪里，核心能力在哪里，短处在哪里，不确定性在哪里……你能容忍你就用，因为这个世界上找不到完美型人才。

怎样用好关键人才？

第一步，要非常清晰地传递明确的使命、任务和目标。

关键人才进来以后的定位是什么？

我们的使命到底是什么，目标是什么，如何达成那个目标？

第二步，有很清晰的授权和分工。

不同公司授权程度是不一样的，授权多少钱以内的东西不用大领导批，谁批谁负责。

授权要清楚，但不能盲目授权。

第三步，要有具体衡量的标准和规则。

什么是标准？犯一次错误OK，错两次职位就没了，只有错一次的机会。这就是标准。 

第四步，要有容错机制与限度。

50万以内你拍板定，定了之后第一次出错我担着，第二次还错，对不起你别干了。在我们公司，能做决策的人错两次下台，错一次不用下台，这是我定的一个规矩。

关键人才使用风险的防范

刚刚讲了如何把人用好，在用的过程当中，究竟有哪些风险是你要面对和解决的，哪些风险是你在使用过程中是需要去预防的？

第一，让其知道工作半径与权限边界。

你请的是个副总裁或总监，他的管理半径是不一样的，涉及范围是不一样的，可以做什么，不可以做什么，哪一个是他可以做决定的，哪一个不可以做决定的，要清晰的呈现给他。

第二，以合同、书面约定方式，清晰游戏规则。这是我们中国企业做得不够全面的地方。

备忘、共识、协议、合同四个维度，你根据需要来建立。对一些关键的职能关键的事情可以清晰化包括权限，一个聘用书中不能包罗万象，所以要从这一点上把它理清楚。

第三，最大可能共守规则，主动兑现之前承诺。

很多企业都会有这样的问题：因为企业竞争环境的改变，外部市场环境的改变以及竞争对手的改变，可能要出一些奇招来改变传统打法，这可能会破坏一些规则。

因此，在必须破坏这个规则的时候你要提前告诉他，这件事情会有一个什么变化，我们可能要改变一些约定的东西。说清楚，让他知道为什么要变。如果你不告诉他，他不知道你改变了，他就会觉得你不守诚信了，会产生误解，产生隔阂。

第四，遇到新问题，主动与其沟通，寻求共识。

当基本的规则都遵守之后，有一种情况可能出现：

当你不想的时候，你可以开诚布公告诉他。你不要找别的理由说没达到要求，他心里就特别逆反，因为他跟你相处一段时间还是有感情连接的。怎么做呢？

你就告诉他：

今年业绩下来确实你的团队非常棒，不仅超越我的预期，我相信也超越了你的预期，按照原来的规则，你今年可以拿到340万，没有错，我也可以把这个全发给你。

同时我想说一些东西供你参考：

在整个实现绩效的过程当中，哪些团队协助你共同做这件事情，在其中起了多少作用，但是他们没有办法分享到这个胜利的成果。所以，公司有个想法，希望可以从这些钱里面拿出一些分给他们，来体现他们的价值。

我们想从你这340万中拿出80万出来，你有没有什么问题和意见？如果你有意见就告诉我。80万干什么？不是不给你了，公司在这个基础上再加100万用来奖励在团队配合的所有人。这80万还是你的，只是今年不发给你。

这个钱虽然还是他的，今年发和明年发是不一样的。你要做的就是将这80万今年拿来做什么事情说清楚，可以加到他明年的奖金中去。

今年他做340万，明年还是340万吗？不一定，明年他可能只拿到170万，到年底一结算他自己不太开心，今年比去年差一倍不止。

然后你跟他讲，你还记得去年有80万没拿吗，这样，我们把今年的80万也放到奖金里面去。今年虽然没有做好，但是还是有人起作用了，这80万里面我们再拿20万，这样他的心不会起伏太大。

总体一句话：给的方法有很多。时间可以拉长，这是你可以去做的。

在这样做了之后，会发现什么效果？他会觉得这个老板值得追随，言而有信，说的事情总是能够把各方面都想到。

第五，将可能的危机，持续解决在萌芽期。

我发现有些人做事，第一年热情很高，第二年热情突然就没了，有可能第一年拿钱太多，他就不在乎钱了。拿的钱很多，他觉得差不多了，第二年他就不想拼了。这时候老板需要做什么？需要设定新的目标和新的张力激起他新的热情。

第六，不要给关键人才犯致命错误的机会。不给人才犯大错机会，杜绝不可收拾。

授权也罢，激励也罢，风险也罢，主要体现在你如何能够让这个人才没有犯致命错误的机会。你不能拒绝一个人才在施展才华的过程中犯错误，但是你一定可以做到不让他犯致命错误，你可以掌握这个尺度。

第七，管理预期：钱不必给太多，出名无需太大。

第八，建立风险预警：让人才说不出“那句话”。

总结一下，如何让关键人才与公司长期共舞呢？