关于持续加强产投集团人才队伍建设助力

我市产业高质量发展的调研报告

为深入贯彻落实中央及省、市关于实施新时代人才强国战略的系列决策部署，牢固树立“人才是第一资源”理念，服务我市构建现代化产业体系大局，近期我们围绕市属重要国有资本投资运营平台——产投集团的人才队伍建设情况进行了专题调研。本次调研旨在全面剖析产投集团在服务我市产业转型升级和实现自身高质量发展过程中，人才支撑体系的现状、面临的挑战及未来需求，旨在为市委、市政府及相关主管部门优化国企人才政策、加强分类指导提供决策参考，推动产投集团更好发挥在我市经济发展中的引领带动作用。

一、 产投集团人才队伍基本现状与特征分析

截至2025年末，产投集团整体人才队伍规模保持稳定，基本保障了当前各业务板块的正常运转。然而，对标其承担的战略使命及我市对其在产业引领、创新驱动方面提出的更高要求，现有人才队伍在总量、结构、质量上仍需进一步优化提升。

（一）人才规模与岗位结构概况

集团现有在岗员工总数保持在一定规模。从岗位类别分布看，管理人员、专业技术人员、生产运营一线人员及其他辅助人员构成比例，基本反映了其作为综合性投资运营集团的特点。人员配置能够支撑起当前基础设施投资、产业园区运营、战略性新兴产业投资、金融服务等核心业务的日常管理。但深入观察发现，在代表未来发展方向的新兴产业领域，如数字经济、绿色低碳、先进制造等细分行业，专业人才储备明显不足，存在一定的配置缺口。

（二）人才学历层次与知识结构

员工队伍整体学历水平呈现稳步提升态势，但高层次人才占比仍有较大提升空间。具体而言，硕士研究生及以上学历人员主要集中在集团总部和部分核心研究或投资部门；大学本科学历员工作为骨干力量，分布相对广泛；大专及以下学历员工在部分传统业务子公司占比较高。这种学历结构反映出，基层业务单元知识结构更新速度相对滞后，适应产业变革和科技创新的能力有待加强。

（三）人才年龄结构与梯队建设

集团员工年龄分布呈现出以中年骨干为中坚力量的“橄榄型”结构。青年员工（30岁及以下）和接近退休年龄的员工（51岁及以上）比例相对较低。这种结构在带来经验丰富、队伍稳定的同时，也隐含着人才梯队衔接的潜在风险。特别是35岁以下、具备发展潜力的青年后备人才储备不足，在关键的投资、风控、技术管理等岗位上面临“后继乏人”的挑战，长远来看可能影响集团的创新活力与发展后劲。

（四）专业职称与技能等级构成

专业技术人才队伍中，中、高级职称人才占比有待提高，尤其在投资经济、金融工程、信息技术、碳中和等领域的高层次专家型人才较为稀缺。技能人才方面，持有高级技师、技师等国家认证的高技能等级人才数量，与集团在资产管理、园区运维、高端装备等领域对精湛技艺和复杂问题解决能力的需求相比，存在不匹配的情况。高技能人才队伍的建设和稳定面临挑战。

（五）人才分布与战略业务匹配度

现有人才在集团内部各业务板块间分布不均衡现象较为明显。传统的优势板块，如基础设施建设与运营，集聚了较多成熟人才。而在集团近年来重点布局的战略性新兴产业投资、科创孵化、资本运作等新赛道，既精通行业技术又熟悉市场运作和资本规律的复合型、创新型人才严重短缺。这种人才配置的前瞻性和灵活性不足，在一定程度上制约了新业务拓展的深度和广度，影响了集团战略转型的步伐。

二、 当前产投集团人才队伍建设面临的主要问题与挑战

立足新发展阶段，产投集团的人才工作虽然取得了一定基础，但与新形势、新任务的要求相比，一些深层次矛盾和问题日益凸显，已成为制约其服务我市产业发展能级提升的关键因素。

（一）人才结构性矛盾突出，高层次人才“引育留”难度大

一是引领产业发展的领军人才极度匮乏。产投集团业务跨度大，涉及领域广，但在产业前沿趋势研判、重大项目顶层设计、跨境资本运作、尖端技术转移转化等核心环节，能够把握大局、破解难题的行业领军人物和顶尖专家严重不足。受地域、薪酬、平台等多种因素制约，对外部顶尖人才的吸引力有限，“高精尖缺”人才引进难、留住更难的问题十分突出。二是青年骨干人才“蓄水池”容量不足。如前所述，青年人才总量偏少，且系统性、针对性的培养机制尚未完全建立，成长通道不够畅通，导致部分关键岗位后备力量捉襟见肘，人才断层风险不容忽视。三是技能型人才队伍面临“青黄不接”。集团对技能人才的重视程度、培养投入和职业发展设计，相较于管理、技术序列存在差距。技能人才晋升通道窄、社会认同感有待提升，导致“工匠精神”传承乏力，一线高技能人才流失与招募难并存，特别是在需要精湛技艺的运营维护等领域，人才接续问题严峻。

（二）人才激励与约束机制尚不完善，内生动力有待激发

一是薪酬分配的市场化、差异化程度不高。作为市属国企，现有薪酬体系在灵活性和竞争力方面，与完全市场化的同类投资机构相比存在差距。对于创造显著价值的核心人才和关键团队，缺乏行之有效的超额奖励、中长期激励（如项目收益分红、跟投机制、期权激励等）手段，难以充分体现“优劳优酬”，削弱了薪酬的激励效应。二是绩效考评的“风向标”作用未能充分发挥。部分下属单位的绩效考核仍存在指标设置与战略脱节、过程流于形式、结果应用“平均化”等现象，未能有效区分业绩优劣，导致“干多干少一个样”的惰性思维在一定程度上存在，挫伤了高绩效员工的积极性，也无法对低绩效者形成有效约束。三是职业发展通道单一，“官本位”思想仍有影响。目前员工的职业晋升路径过度依赖行政职务提升，对于专业技术人才和技能人才而言，其专业成长路径的天花板较低，薪酬待遇、社会地位难以与同层级管理人员看齐。这导致部分专业人才被迫转向管理岗位，造成人才错配，也使潜心钻研技术的优秀人才感到职业前景受限。

（三）人才培养体系系统性不足，与发展需求存在脱节

一是人才培养缺乏前瞻性规划。培训工作多侧重于解决当前业务需求，基于未来三至五年集团战略发展和产业布局变化所需的核心能力进行前瞻性、系统性培养的规划不足。对于数字化转型、ESG（环境、社会、治理）投资、新质生产力培育等关键领域的人才储备和能力建设尚未系统布局。二是培养模式传统，与实践结合不够紧密。现有的培训方式仍以课堂讲授、理论灌输为主，与投资实践、项目运作紧密结合的实战化培养手段，如行动学习、课题攻关、岗位轮换、导师制等应用不足且不够深入，导致培训效果转化率不高，难以快速提升员工解决复杂实际问题的能力。三是学习型组织文化氛围不浓。员工终身学习的意识和内在驱动力有待加强，集团层面提供的学习资源、平台和支持体系尚不完善。内部知识管理、经验分享机制不健全，鼓励创新、宽容探索的文化氛围尚未完全形成，制约了组织整体知识资本的积累和迭代更新。

三、 持续加强产投集团人才队伍建设的对策建议

面对新挑战，必须将人才队伍建设提升到支撑产投集团战略转型、服务我市产业高质量发展的核心战略高度，坚持问题导向，深化改革创新，全力打造一支与使命担当相匹配的高素质专业化人才队伍。

（一）强化顶层设计与党的领导，优化人才发展生态

一是坚持和加强党对人才工作的全面领导。完善集团党委统一领导，人力资源部门牵头协调，各业务部门、子公司各负其责的人才工作格局。将人才工作成效纳入各级企业领导班子和领导干部综合考核评价体系，压实工作责任。二是科学制定并实施人才发展中长期规划。紧扣国家重大战略、我市产业发展导向及集团“十五五”规划目标，对标国内外一流投资机构，制定前瞻性强、可操作的《产投集团2026-2030年人才发展规划》，明确目标任务、重点工程和保障措施。三是大力营造重才爱才惜才的良好氛围。加强宣传引导，选树先进典型，讲好人才故事。建立健全集团领导联系服务专家制度，在政治上引导、工作上支持、生活上关心，增强人才的归属感和荣誉感，打造近悦远来的人才发展软环境。

（二）创新人才引进与使用机制，拓宽人才集聚渠道

一是实施更加开放灵活的高端人才引进策略。突破地域、身份限制，探索“柔性引才”模式，通过设立专家顾问委员会、项目合作、短期聘用等方式，吸引国内外顶尖人才为集团发展提供智力支持。积极利用我市人才政策，为引进人才在落户、住房、子女教育、医疗等方面提供精准服务和保障。二是搭建有利于人才脱颖而出的实践平台。围绕重大投资项目、创新业务板块，大胆启用青年人才和专业骨干，赋予其更大的项目决策权、资源调配权。探索实施“揭榜挂帅”、“赛马”等机制，让有能力者有机会、有舞台。三是加强青年人才源头储备。深化与知名高校的合作，建立实习基地，开展定向培养。完善新员工“导师制”和职业发展导航，实施系统性的青年人才储备与培养计划（如“青年英才计划”），帮助其快速成长，夯实人才梯队基础。

（三）深化激励保障机制改革，激发人才创新活力

一是构建更具竞争力的市场化薪酬分配体系。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制。加大对关键岗位、核心人才薪酬的市场对标和调整力度。审慎探索并规范实施项目跟投、超额利润分享、股权激励等中长期激励方式，实现利益捆绑、风险共担。二是强化精准有效的绩效管理。全面推行以战略为导向、以价值创造为核心的绩效管理体系，确保个人绩效与组织目标紧密衔接。强化考核结果在薪酬分配、职务晋升、评优评先、培养发展等方面的刚性应用，真正形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的鲜明导向。三是畅通多元化的职业发展通道。建立健全与管理序列并行且待遇对等的专业技术序列和技能序列职业发展通道。明确各序列的任职资格、晋升标准和薪酬待遇，确保专业人才和技能人才享有应有的尊重和回报，引导员工立足专业、深耕细作，成为所在领域的行家里手。

（四）构建系统化培养赋能体系，促进人才能力升级

一是实施精准化的分层分类培训。针对高层领导，侧重战略思维、资本运作与风险驾驭能力提升；针对中层管理者，强化执行力、资源整合与团队领导力；针对专业人才，聚焦行业前沿、专业深度与跨界能力；针对青年骨干，注重系统性培养和多岗位锻炼；针对技能人才，加强实操训练和技艺传承。二是创新实践导向的培养模式。大力推广行动学习、案例教学、项目制培训等模式，将学习与解决实际问题紧密结合。完善内部导师制，强化轮岗交流制度，选派骨干到先进企业、机构学习锻炼，在实践中培养人才。三是建设智慧学习平台与知识共享社区。整合内外部资源，打造线上线下融合的数字化学习平台。鼓励知识沉淀、分享与创新，营造开放、互助、持续学习的企业文化，推动组织向学习型、智慧型转变。

人才是产投集团最核心的战略资源，是决定其能否有效服务我市产业兴市战略的关键变量。加强其人才队伍建设，是一项涉及理念更新、机制创新、文化重塑的系统工程，需要集团自身努力、政府政策支持与社会环境营造协同发力。必须以更大的决心、更实的举措、更优的生态，持续用力，久久为功，方能锻造出一支敢打硬仗、能打胜仗的高素质人才队伍，为产投集团实现高质量发展、为我市现代化建设贡献更大力量奠定坚实的人才基石。