上一篇，我们完成了考核，如同为每位员工拍下了一张清晰的“绩效快照”。但这张照片是静态的，只回答了“过去干得如何”。要打赢未来的仗，我们必须动态地审视手中所有“牌”，思考如何组合、升级、甚至换牌。这就是人才盘点——一次以人为中心的战略审视。
什么是人才盘点？
一次组织的“换季整理”
想象一下你的衣柜或书柜。每隔一段时间，你都需要整理：哪些衣服该打理、该淘汰？哪些书买了没读，该送人让它发光发热？人才盘点，就是为组织做一次这样的“换季整理”。
它源自企业管理中至关重要的“库存盘点”。在麦当劳，我曾见过他们的库存管理，深知盘点的严谨：日盘、周盘、月盘，数据直接影响订货、成本与最终损益。人才，就是组织最核心、最宝贵的“库存”。人才盘点，就是以同等严谨的态度，每年至少一次，由CEO与Top10坐下来，专题审视：“我们手里有什么人？缺什么人？人的‘品质’与‘保质期’如何？下一步行动是什么？”
这就像打麻将，高手不是只看当前一手牌，而是通过不断抓牌、理牌、换牌，动态调整策略，最终调出一手好牌去赢。人才盘点，就是你主动“理牌”的战略动作。
盘点什么？
从“绩效冰山”看透“人才全貌”
考核看的是水面之上的“绩效结果”，而人才盘点要看的是水面之下的“潜力与风险”。核心看四个方面：
1、看绩效与潜力（绩效-潜力矩阵）：这是核心框架。将人才放入九宫格：
①明星（高绩效-高潜力）：未来的领导者，需重点激励、加速发展。
②骨干（高绩效-中潜力）：业务中坚，需稳定贡献、挖掘潜力。
③待改进者（低绩效）：需快速识别，要么帮扶改进，要么果断调整。
④潜力股（中绩效-高潜力）：明日之星，需给予挑战性任务，重点培养。
2、看关键岗位与继任者：哪些岗位至关重要（“A类岗位”）？现任者表现如何？有没有合格的继任者？没有的话，是内部培养还是外部引进？没有继任计划的岗位，就是组织的风险点。
3、看人才结构：团队在年龄、经验、能力上是否合理？是否过度依赖个别“明星”？有没有形成健康的人才梯队？
4、看文化与价值观契合度：能力再强，如果价值观不符，犹如“癌细胞”，破坏力极大。盘点必须审视文化与价值观的匹配度。
怎么盘点？一场坦诚的“过牌会”
人才盘点不是HR的表格游戏，而是一场业务领导层的深度战略对话。
1、谁主导：CEO是第一责任人，Top10是核心参与者。HR是流程设计者、数据提供者和会议引导者，确保过程客观。
2、何时盘：建议在年度考核结束后进行，此时对每个人的绩效评估最新、最全。
3、怎么开：
①准备：基于考核结果，更新九宫格、继任计划图等材料。
②对话：围绕具体的人展开。CEO要不断追问：“为什么把他放在这里？”“证据是什么？”“如果他被挖走，我们怎么办？”“谁可以接替他？”
③产出：不是一份报告，而是一系列具体行动决议：谁该晋升？谁该轮岗？谁需要什么培训？哪个关键岗位急需招人？这些决议必须明确负责人与时间表。
盘点之后：行动才是关键
盘点的价值不在于“盘”，而在于“点”之后的“动”。必须形成闭环：
1、发展计划：为高潜力人才制定个性化发展计划（IDP）。
2、调整配置：该晋升的晋升，该轮岗的轮岗，该淘汰的淘汰。
3、招聘填补：根据缺口，启动关键岗位招聘。
4、跟踪回顾：将盘点决议纳入日常管理，在下一次盘点时回顾进展。
从“用人干活”到“为人布局”
人才盘点，标志着组织管理思维的一次跃升：从“以事为中心”的绩效考核，转向“以人为中心”的战略布局。它要求领导者像经营业务一样经营人才，像盘点资产一样盘点人力。通过每年一次深度的“理牌”，确保组织始终握有一手能打赢未来战役的“好牌”，为实现三年大箭头储备源源不断的核心战力。
