IV期CRA在外企最不受待见?同事跳槽后笑而不语:我能抓住入组本质,分析试验招募时限和影响因素,将“参与某项目”转化为最佳实践!

我们永远都无法精准预估自己的职业发展路径，比如进入哪家企业待几年、做什么项目然后能跳槽到哪一家外企做CRA，这些都不是想出来的，而是我们能把参与某项目转化为你洞察到本质所在、能拥有该治疗领域项目入组的专家思维，成为行业最佳实践，这就是职业的本质。

比如，外企I期、IV期往往和创新药II-III期团队分开管理，有些IV期的很想去做创新药，觉得这些年薪高，但IV期在外企往往不受待见觉得这不是创新药。我们给一千多名CRA做面试辅导、职业规划和课程设计，都是根据具体的需求而撰写的课程，直接告诉他问题的关键不是IV期到III期团队这属于你的期望，你要反过来：你掌握了他们的需求，具备能满足他们期望的核心竞争力，这样的思维模式，就不一样了，而且，最重要的，是你必须要实践。岗位到处都在招，我们不缺机会，缺的是不具备这个能力，对吗？

临床试验入组和保留，永远都是最重要的：选择Scientific的问题、选择合理剂量和给药方案、选择适宜的疾病人群、选择最佳适应症都是正确的临床开发策略，但试验管理中仍然遇到无法逃避的挑战还是受试者招募入组和保留。

我们先警告：你如果要入组能力全球第一，会把老外稽查官招来的。如果你又不屑于多去site任何一次，也不希望常规的四五个CRA来“support”你，你的绩效肯定是“不会好”的，但长远看来，这种入组能力强、被审视最苛刻的标准对你的提高是显而易见的：逼迫你思考如何最有效高效解决问题。

如果你能力没那么强，那么应该按照常理出牌：老外稽查，都是提前通知的，这个和事业单位的总部前来工作视察没啥区别，不是为了整你的，你四五个CRA好好的把site整理的干干净净，改进工作那就可以了，也没啥丢人的，反而这样是升职加薪的必然逻辑。

但是，你应该非常清楚，自己的真实能力，这个行业中，极少、极少的人能够连总部QA稽查期间都不去site应对的狠人，他对工作的理解肯定水平是超于常人的，能够洞察本质。但是吧，也不是说别人都是傻子，不懂得借助资源，你一定得有最基本的理解能力，否则真的不适合干这一行，就像当年明月一样，读不同的观点、采取既然不同的决策就脑子混乱精神崩溃了。

和普通人理解的想反，它会觉得干啥都没意思，眼高手低。而我们却觉得，干任何事情，都能干出花来，妙手著文章，寻觅到有价值的点，帮助我们积累知识、提升经验、改善效率-IV期试验更是如此。

烧不完的钱，预算随便花，适应症随便做，不用考虑后果-这样的试验谈得上管理吗？

花钱，是要讲究效果和效率的。当一家公司把股东的钱烧着玩，不负责任时，这家公司也就走入坟墓。

……略，会员登录网站可见

总监站在其位置上，需要调度公司资源，确保整体所有Trial的实现。Trial Manager则需要动用所有可用资源，去考虑综合成本制约因素下的最佳入组策略。对Site的CRA来说，根据科室PI的身份、名誉、声望、地位，他能够调动的科室主任教授们，以及本城市的疾病发病率，考虑交通、经济、文化、饮食习惯、医患关系等，制定受试者招募入组策略和患者保留策略是需要认真扎实去做的。

唯有如此，才能后期胜任Trial Manager和总监。

其实做总监，就会明白，什么创新药、global试验，那是属于个人扬名立万的，真正管理公司起来，会有无数琐碎的小事，而且真正考验管理难度的是大样本、长期随访IV期。

这也是为什么外企出身、内资出身的最后干到总监时都出问题的原因，外企的不擅长处理低预算、大样本、长随访周期、缺乏顶级软件工具技术支持的IV期，内资企业太不规范。所以，需要最优认知来做出最佳实践。

招募最简单的是突破性治疗，接下来是健康志愿者BE，然后是II期和关键试验III期。所以我们本文介绍最难的类型：IV期试验数千人病例的招募。

不得不承认，患者招募是开展上市后研究最具挑战性的方面之一。目标是在尽可能短的时间内招募研究的目标患者数量，但这项任务往往说起来容易做起来难。试验设计、每个Site的患者数量和患者群体本身都在招募成功中发挥作用。

而且，不足为奇的是，招募成功可以成就或破坏团队所需的研究时间表、关键里程碑事件的达成。

从尖……

省略2197字，请登录网站查看：【中心监查】系列七十三||IV期招募动辄万名患者，善于总结的CRA都这样学试验招募时限和影响因素！

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