人才盘点是一种企业通过周期性评估人才队伍现状以优化人力资源管理的有效工具，但现在很多中小型民营企业的HR从业者和管理者却很少有效利用这一项工具。
通过有效评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才是组织能力建设和确保组织经营计划有效实现的关键部分。
这篇文章我们为大家分享人才盘点的流程与方法，希望能帮到大家！
人才盘点六步六工具
第一步：为业务战略规划人才
第二步：计算你的人才数量差距
第三步：建立/更新统一的人才标准
第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现
第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图
第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划
第一步：为业务战略规划人才
中心问题：
1、明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、职责的分配。
2. 哪些岗位是核心关键岗位？
3. 关键岗位要具备和发展哪些能力？
4. 组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？
工具1： 员工调查
-敬业度新内涵
敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追求自我实现。
员工敬业的三层特征
留任：员工乐意留在组织中发展。
努力：员工乐于付出额外的努力以保障企业经营目标的实现.。
挑战：员工乐于实现挑战性的目标以促进企业经营业绩和股东回报的突破性增长。
员工敬业度受一系列因素的影响，我们把这些因素统称为敬业度驱动因素。
INFLUENCE CONSULTING员工敬业度驱动因素模型包括：工作回报、培养发展、领导力、文化愿景4方面，20项驱动因素。
工作回报
人岗匹配
工作资源
工作的挑战性
薪酬与福利
工作生活平衡
培养发展
授权
职业发展
晋升机会
绩效管理
培训与学习
领导力
直接上级
高层领导
同事关系
沟通与协作
赞扬与认可
文化愿景
公司前景
愿景传递
价值关联
重视员工
关注客户
第二步：计算你的人才数量差距
1、明年、未来3年你缺多少人？
某关键岗位人才数量差距=
目标人数 - 在岗人数 -下一级晋升人数 +这一级晋升人数 + 离职&退休人数 - 外部招聘人数
第三步：建立/更新统一的人才标准
工具2：建模技术
举例
中层领导力素质的定义与行为描述
素质名称：正直诚信
驱动因素：文化导向
适用职系：职能支持/生产一线/营销一线
素质定义：做人真诚、处事公正、坚持原则、言行一致，坚持不懈的维护公司形象。
层级：优秀
行为描述：
准确传递企业文化与价值理念，带动团队成员诚信开展各项业务工作;
兼顾企业与客户、长期与短期利益，慎重做出承诺并践行；
在涉及私人利益或敏感问题的情况下，主动且严格要求自己以避嫌；
坚持原则，以良好的工作作风、职业品行、专业形象等赢得他人的信任；
为公司利益，面临权威和巨大压力时仍勇于提出和坚持个人的不同意见；
拥有积极向上的人生观和价值观，德行垂范，身先士卒，成为员工的行为榜样;
运用各种方法营造健康良好的组织文化氛围。
层次：合格
遵守法律法规和社会公德，坚守职业操守，严格遵照****廉洁手册行事；
遵守公司制度规定，合理行使组织所赋予的各职权，维护组织利益；
以开放的心态对待他人，对他人保持尊重与真诚；
在表达自己的看法和观点时，说真话、讲实话，实事求是；
待人处事公平公正；
原则为先，主动、认真地履行自己的承诺；
敢于承认错误，知错必改；
勇于制止违规违纪、损害企业利益的行为，积极宣传并维护企业形象。
层次：不合格
违反****廉洁从业行为准则要求；
凌驾于制度和规则之上，搞特殊化，徇私牟利;
任人唯亲，待人处事标准不一，奖罚受个人好恶和关系亲疏的影响;
唯上论，弄虚作假。
管理梯队能力模型概览
能力的奥义——有次序的、可观察的行为
能力：推动执行
编码：L3-01-05
构面&行为：
• 将目标清晰化
– 为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准
• 合理用人
– 为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排
• 获得承诺
– 获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度
• 监控进程
– 建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况
– 提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正
• 评估结果
– 以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的评价
第四步：业绩X能力，盘点当前表现
1、以“人”为中心的盘点
-业绩，能力，潜力
-工作经历，知识技能
-个人发展
优势项、劣势项、发展建议
流失风险、流失影响、流失原因
发展的目标岗位或人才池
流动意愿、意向城市
-继任者（接班人）
内部接班人、外部接班人
接班人的晋升潜力、晋升周期
2、数据驱动预分析，形成九宫格
工具3：
360度评估
世界500强企业中超过98%以上企业将360度评估作为重要的人员盘点工具之一
-360评估，撰写一份专业详尽的报告
-让360度评估结果更有效
1. 保证匿名性
2. 行为化的问题
3. 强调发展性的项目目标
4. 矩阵式评分
5. 剔除有问题的数据
示例：在评价“建立人际关系”时
360评价的不是笼统的主观感受：是否善于与他人建立良好的人际互动关系
360评价的是行为展现的频率——这些行为是一贯？经常？偶尔？很少？从不？
对他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表达赞美 √ 欣赏他人的笑话，并给以回应 √
……
第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图
1、校准会准备1：潜质评估
工具4、5、6： 潜力行为评估技术、潜质测评、评价中心
工具4：潜质的行为化评估技术
潜质评价三维度：学习导向、发展意愿、问题解决
行为表现：
在学习任务和发展行动中表现积极
习惯于主动寻求反馈并采取相应行动
经常从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生
经常能迅速领会、掌握新概念新信息
主动学习岗位职责之外的知识和技能
工具5：潜质测评
4、召开人才校准会，调整九宫格
被盘点对象的上一级管理者（直接上级、斜线上级
被盘点对象的隔级上级
HRD、OD经理
– 统计和分析梯队的人才储备情况
– 制定相应的行动策略
明确组织层面的行动路径
聚合各项行动计划，整体追踪执行进程
– 责任人、完成时间
– 成果、问题、所需资源等
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