【Global HR】探讨|全球化企业人才管理
- 2026-02-07 17:52:34
导语
企业出海近年来在国内掀起了一场热潮，选择出海的企业逐年增加，出海企业实现资本、市场、技术、人才、管理国际化的背后，也伴随着其强有力的人力资源治理体系、人才管理体系的全球化实践与框架支撑。
全球化企业人才管理的愿景图
全球人才管理面临的第一个问题是员工的多样性。目的地既有中国侨民，也有当地招聘的本地化员工。面对两种不同类型的员工，指导思想无法区分，这决定了公司员工的最终认知——是仅仅是一家开展海外业务的中国公司，还是一家进行全球业务布局的全球公司？否则，员工将很难找到共同的归属感，从而降低他们的工作热情。
通常，一个人力资源治理体系相对成熟的公司对人才治理的全景图相似（如图1所示），并且可能因不同的文化和管理取向而略有不同。在这种治理体系走向全球时，需要特别注意：对于全球范围内的派遣员工，要确保人才管理全景图的实施效果；对于本地化就业，需要综合考虑文化认同的深度和价值创造的厚度，逐步推动全景式行动的实施。
图1 全球化企业人才管理全景图
当涉及到具体实施时，首先要考虑的是合规性，即考虑和验证是否有可能这样做；其次，我们需要考虑文化，即公司是否能够接受目标地区的文化并逐步融入；最后，我们还需要考虑价值创造的厚度。当目标区域能够容纳海外业务量并具有足够的市场份额时，可以迁移或转移完整的管理系统。
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中资企业出海人才管理的几个阶段
中资企业走出国门的人才管理可分为三个阶段：第一阶段是“活下去”。从企业的角度来说，就是在合法合规方面保证子公司的安全，在政府和社会层面保证企业的“生存”。从业务的角度来看，这是为了确保收入和人力效率的ROI足够强大，确保企业在可持续运营层面上的“生存”。从员工的角度来看，这是为了确保员工的人身安全。在第二阶段，从企业的角度来看，“稳步前进”意味着保持稳定的营商环境，减少政府和社会层面的阻力。从商业角度来看，这意味着保持稳定良好的商业环境和伙伴关系，增加竞争与合作的势头。从员工的角度来说，这意味着他们不愁吃穿住行，可以全身心投入到工作中。第三阶段，“发展”，从企业的角度来看，是多元化业务和良好跨境资金管理的基础，创造健康发展。从商业角度看，它是组织、干部和人才刺激商业发展、创造健康发展的“主干”。从员工的角度来看，与国内相比，“树干”能够有更好的个人回报和职业发展，让“树干”与个人价值创造的枝繁叶茂一起成长。
与中国企业走出去的三个阶段相对应，以人才管理为重点，可以分为三个阶段：第一阶段是找到懂走出去的中国人，让企业走出去。在第二阶段，如果业务已经走向海外，则有必要与当地市场建立联系。此时，派遣员工很难以“外国人”的身份与当地市场进行沟通和接触。因此，有必要开始利用了解市场的当地人来加速文化融合。在第三阶段，业务已扩展到多个海外国家，主要目标是实现可持续发展。因此，有必要利用本地化员工的专业价值，利用全球流动的优势。
在海外阶段进一步注重人才管理的基础上，重点和实践点可以进一步细分：第一阶段需要注重人才管理中的合规和人才获取，第二阶段需要注重本土人才获取和人才管理的本地化，第三阶段是打造成熟的双渠道人才管理机制（指全球派遣人才和本地化人才的双渠道管理机制）。
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面向全球派遣人才的培养与管理
对于全球派遣型人才，需要根据其所需简历和职位经验制定发展路径（如图2所示）。基于理论规划，当它们被部署到不同的地区或代表处时，它们也将被进一步细化。例如，提供给不同级别和职位的员工的资源可能不相同。
面对全球派遣人才治理，要站在员工的角度思考决策，重视员工的思想，关注全球派遣人才的真实需求：一是“谁走出去”。派出人选可通过内部竞争选拔，员工可自主报名，但不限于其他集团内部组织调整；第二，“准备离开”。在确定派遣人员后，公司将协助相应员工做好“走出去”的准备工作，从语言、文化、业务等方面为派遣人才提供全面的培训支持，尽可能照顾员工的家人；第三，没有焦虑。派遣人才正式到达海外工作场所后，公司还将根据实际情况设置相应的福利并提供相应的资源，为员工解除后顾之忧，让员工更好地适应出国后的工作和生活；第四，“有发展”，基于公司全球化的愿景，我们将拨出一定的资源向全球派遣人才，作为帮助公司拓展版图的慰藉和认可；第五，对于派遣人才来说，“能回”是不现实的。长期甚至永久派遣最终是返回中国进一步发展所必需的。因此，公司也会制定一些保护政策，以确保员工能够安心离开并顺利返回。
图2 面向全球派遣人才的培养与管理
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面向属地化人才的培养与管理
面对属地化人才，需要结合企业当前业务阶段与管理成熟度逐步深入，概括来讲即是三步走策略：
第一步，基于外部合规，明确人才管理的底线落地。比如在业务刚进入一个新国家时，应当在当地招聘一个HR来负责本地的人力资源管理，这样能很好地避免外派HR因为不清楚当地的合规制度而在管理中碰壁甚至违规的情况。同时，人力资源管理制度也不能直接照搬国内的，而是要结合当地的合规制度进行优化调整，生成一套既不脱离原有逻辑又贴合当地实际情况的制度，从而更好地管理属地化人才。
第二步，基于业务需求，提供人才管理的基本保障。若是业务在出海地已经小有规模，那么公司对属地化人才的需求量会更大，并且需要重点保留这部分人才，降低流失率，保证业务在当地实现可持续发展，所以这时人才管理的重点就是基于业务需求提供基本保障。
第三步，基于长期战略，推动人才管理的逐步完善。这时人员已经基本稳定，公司便会基于出海地业务的总容量和文化特性将全套人才管理体系逐步落地、完善。
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