组织与人才盘点管理制度

一、组织与人才盘点的目的

1、挖掘和发展高潜力人才。通过人才盘点统一管理语言，在全公司范围内形成挖掘和识别人才的标准，让高潜人才浮出水面进行重点投资，并建立高潜力人才后备培养池，支撑未来业务发展和变革；

2、促进人才管理体系的建立。通过人才盘点分析公司人才结构，把握整体人才队伍的数量、质量、胜任及潜力情况，识别整体不足以及提升方向，促进人才管理体系的升级，形成内部人才流动、发展的机制与氛围；

3、构建组织盘点与诊断机制。通过从组织结构、组织能力、组织氛围与组织人效四个维度进行盘点和诊断，客观真实地诊断组织现状，分析组织与业务战略匹配程度的差距，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划；

4、提升管理者人才培养的意识。通过引导管理者盘点的方法和工具，帮助管理者建立“评价人、培养人、发展人”的人才观意识，做好部门的关键岗位接班人计划。

二、盘点时间及范围

1、盘点启动时间：

1)作为人才管理的核心工作之一，人才盘点工作每年至少举办1次，并持续开展，盘点实施为每年7月启动-10月结束。

2、盘点范围及原则：

1)实施分级管理原则，原则上P7 (含)以上的员工盘点须在人才管理委员会汇报审核，并根据人才结构适当下延，其它员工在各事业部门/职能部门进行盘点和汇报。

2)在符合分级管理原则下，盘点对象须在职3个月以上。

三、盘点各方职责：

1, CEO/人才管理委员会

1) CEO是集团盘点工作的第一责任人，人才管理委员会是贯彻、执行与监督者，负责听取各事业部门的人才盘点汇报，并对高潜人才名单进行校准、调整；

2)根据战略目标，讨论高潜人才下一步如何发展、横向流动、培养等关键人才决策；

3)审核战略性关键岗位，听取关键岗位的人才盘点储备，以及关键岗位继任计划的审核；

4)监督各事业部落实盘点后的组织行动计划。

2、组织发展部

1)公司级组织与人才盘点工作核心推动者，负责统筹集团人才盘点工作，主要包括：人才盘点项目规划、制定人才盘点制度，构建人才盘点标准、设计盘点的方法与工具、测评工具的搭建实施等；

2)事业部人才盘点的支持者，以及人才盘点制度、方法的解释者，并培训HRBP、业务管理者人才盘点的方法和工具，辅助完成事业部人才盘点工作；

3)负责召开、主持集团层面人才盘点会，确定人才盘点结果、形成人才九宫图，并跟进、推动公司级盘点会后的组织行动计划的实施。

四、盘点的流程及工具

步骤一：人才盘点准备

(1)确认盘点方案：人才盘点以终为始，在开展盘点之前，由组织发展部从人才盘点的目标、评估方法、实施流程和盘点分工与人才管理委员会、业务管理者达成一致；

(2)盘点资料的准备：人才盘点开展前，由被盘点对象完善员工发展档案，主要包括个人基本信息、教育背景、工作履历、过往绩效结果、奖惩信息、跨项目经历、重点变革项目等；

(3)组织测评实施：由组织发展部负责选择合适的工具对员工的胜任力和潜力进行测评，为直接上级进行评估和人才盘点提供参考输入。

步骤二：构建人才盘点标准

(1)人才盘点标准从胜任力和潜力两方面进行全面的盘点。胜任力指的是员工在目前岗位上的匹配和胜任情况，由上级领导根据员工在本岗位上的表现情况进行评定。潜力指的是未来进一步发展空间和可塑性，潜力评价维度包括探索欲、领悟力、成就欲、影响力、坚韧五个维度；

(2)组织发展部会根据人才盘点工作开展前2周对人才盘点标准进行回顾和修订，并交由人才管理委员会审批；经审批后，由组织发展部在盘点实施前负责宣贯解读。

步骤三：人才盘点实施&校准

(1)根据人才盘点评价标准，由上级主管完成对其下属的能力评价、绩效评价，以及潜力评价，并据此完成部门的人才九宫格分布；

(2) HRBP协助推动事业部/职能部门人才盘点会议，由事业部管理者陈述其部门人才九宫格分布，重点介绍高潜力人才宫格选手的特点及评价依据和事例，以及建议下一步发展建议；

(3)人才盘点会议结束之后，组织发展部对各部门盘点结果进行初步审核，审核要点包括；

(4)人才九宫格1、2、3和9人选评价依据和比例是否合理?

在此基础上组织发展部视情况会与各部门负责人进行部门校准会议，协助各相关负责人确定部门人才盘点结果，对相应的高潜人才制定后续发展计划，并分析各关键岗位的胜任状况，填写继任者计划表。

步骤四：公司级盘点校准会

根据人才盘点实施分级管理原则，原则上P7 (含)以上的员工盘点须在人才管理委员会汇报审核，由部门负责人需要向CEO以及人才委员会成员汇报部门的人才盘点情况。汇报内容主要包含以下几个话题：

回顾上一次(年)人才盘点行动计划的完成情况；

目前的组织结构以及调整规划，包括重点关键岗位的职责、人员编制与空缺、组织效率和管理跨度是否合理?

汇报目前部门关键岗位的人才储备情况、关键岗位接班人的发展和准备度，集体决策接班人是否可以提拔至高阶岗位进一步锻炼和培养。

部门内有哪些高潜员工?他们的优势和待发展项，下一步发展的建议是什么?

哪些高潜力人才可以横向流动到其他部门锻炼?

部门内有哪些问题员工?对于他们下一步的建议是什么?

未来部门内缺什么类型的人才?

步骤五：共同制定个人发展计划，并跟踪落实。

(1)针对公司级人才盘点会校准结果，根据7-2-1培养原则，由组织发展部、HRBP协助业务管理者，为高潜力人才制定培养方案，并推动个人发展方案的落实；

(2)直线主管结合人才校准会议的评价建议，向员工反馈公司对其的发展建议，鼓励高潜员工做出发展承诺，并对其进行辅导和跟踪发展。

五、人才盘点的结果应用

(1)支持业务目标发展。基于未来战略业务需要，识别战略性人才需求，进行需求与供给对照分析，制定组织层面行动计划，提高战略岗位人才储备度；

(2)关键人才保留。通过识别高潜力人才，进行差异化的人才管理，将资源聚焦对于对关键岗位人才保留、激励与发展，进行重点倾斜投资；

(3)发展高潜力人才。通过人才盘点让高潜人才浮出水面进行重点投资，人才加速培养，并建立高潜力人才后备培养池，支撑未来业务发展和组织变革；

(4)建立内部人才流动市场机制。通过人才盘点形成内部人才流动、发展的机制，促进员工的良性流动和优胜劣汰，支持重点业务的快速发展。

附：人才九宫格管理建议

人才九宫格作为一种管理工具，除了能帮助公司和管理者个人对人才现状进行通盘把握之外，还能帮助每个管理者对下属开展针对性管理与发展。组织发展部将引导管理者着眼于掌握九宫格每个格的意义，并将之作为自己的人才管理工具。

九宫格中每个格的意义及对应的建议措施如下：