猎头论:消费电子代工行业不同阶段的组织升级(制造业可参考)
但我需要尽可能简单直白的论述清楚。变得通俗易懂。不管你是老板、高管还是普通职员，你都能更好地理解这个组织战略。随着公司实力的变化，业务端会出现更为复杂的需求（比如产品、客户、价格、质量、交期等方面），公司需要调整组织架构，来快速且高效的应对，并确保盈利。富士康、立讯、比亚迪电子。这是目前行业公认做得比较成熟的三家龙头。说白话就是组织大于个人的路线，铁打的营盘流水的兵，离开了谁都能运转。这些年能为中国制造业提供那么多中高层管理技术人才，而自己仍然能保持头部规模。靠的就是这一招。当然也有很多人说现在富士康不行啦，深圳和郑州的规模都小多啦，好多地方都倒闭啦，血汗工厂不值得学习啦。哥们我只能说那是你太肤浅了。你只看到了你能认知到的萎缩，却没看到他的战略升级和转移。作为现在或曾经制造业的一员，还是要对大哥心存敬畏。说白话就是让组织围绕客户需求转，客户需求就是最高指令，组织资源向客户重点项目倾斜。反应快，推进快，决策快。哪个项目重要且赚钱，那里就聚集了公司的很多精英。也可以理解为有点像华为的打法。这样对关键干部能力的要求也极高。立讯的高级干部薪酬竞争力也是行业头部水准。很多人只知道做电车的比亚迪，却忽略了做消费电子代工的比亚迪电子，也是妥妥的巨头之一。既然是一个集团，组织特色也就相同。说白话就是基本啥都自己做，比如别的代工厂只做手机的最后组装，比亚迪就是几乎全链条都自己做了，组织效率的优势是内部协同。另一方面，比亚迪培养复合型管理者，就是一个干部可能同时懂制造、工艺、供应链、项目管理。当然现在三家巨头实际运营的组织战略也是综合的，各家都在取长补短。只是各家有各家的传统优势。我把他分开来说，是方便分析对比。那么公司不同的发展阶段，需要什么组织升级战略？这个话题看似很虚很大，实际有门道，我试图论述清楚，我为了直观分析，采用按人数规模划分公司的不同阶段实际是不严谨的，规模实际上还受产品品类与自动化程度等一些复杂因素影响。大家不要纠结按人数分类的问题。这个分类并不影响我的论述和读者的理解：客户驱动型组织。组织围着客户转。快速响应，淡化职能和层级分工，组织最需要的是精兵强将。特别是制造业内卷的今天，组织内部的核心应该是老板+技术骨干。容易出现：质量问题、客户投诉、内部沟通不畅、员工流动性大。老板精力有限。应开始建立体系驱动型组织。但不是就不要围着客户转了。成立各部门并梳理流程，目的是要由人治转为体系治，开始打造营盘。关键点在于：客户驱动仍然是组织的重点。组织核心人才必须优先响应重点客户的需求。成立跨部门的项目组织是一个很好的选择。比如接到公司战略客户的重要需求后，选出合适的项目经理，组织销售+财务+HR+研发+工程+制造+供应链（采购）成立项目团队，快速调动资源响应。而不是仍然按固定的组织体系做常规运营。说白话，就是这个阶段需要“常规部队+特种部队”。大部分公司普遍存在的毛病是：有表面的组织升级，但实际组织不适应两种架构的相融。比如临时组建的特种部队权责不明，缺乏激励与考核机制。项目经理容易架空。或者严重依赖外招，比如外招项目经理直接带项目团队，更容易失败。这个阶段组织成功的关键因素有：技术团队的实力，较低的员工流动性，管理人才储备，核心关键岗位不依赖外招，组织向心力较大，少内耗。有意思的是，从这个阶段开始，一些组织的部门会出现分分合合的现象，比如制造与质量，工程与研发，行政与人事等。很多老板不知道怎么设计最优。实际也并没有标准答案，要具体问题具体分析。我总结的原则：1.减少内耗原则。凡属有利益矛盾的部门，就尽量整合。比如制造和质量，由车间主管/线长全权负责，利益绑定，加强责任。但不绝对，如果有特殊产品特殊要求，组织可以快速而灵活的小规模调整。2.技术主导原则。组织始终要确保产品符合客户技术要求。比如工程岗向研发负责人汇报，而不向制造负责人汇报。同时针对特殊情况也可以进行灵活调整。3.强配套服务与效率优先原则。公司的后勤和服务支持部门(除研发、制造、销售外的部门），应该紧紧围绕实现客户需求的过程服务。我想强调的是，并不是只为制造服务。配套服务是全过程的。哪里有需要，哪里就有负责人，不能因没人负责而导致活没人干。效率优先，在确保效率的前提下再去控制成本。白话就是：麻雀虽小，但五脏要俱全。比如人事与行政的分与合，财务是否需要配备经管，采购与PMC是否合并为供应链，销售与客服是否分开等等职能的分工与合并，都需要根据服务的效率与成本去调整。并不一定是组织部门越多越好，也不是单纯为了降本减人而直接砍掉一些服务职能，可以没有单独的人，但事情必须要能找到人来做。关于后勤和服务支持部门的人员规模配比，网上有很多数据可供参考，但不可迷信。管理没有最优解和标准解，只能根据公司业务和客户的具体情况去摸索调整。甚至包括研发与市场的人数规模在内，因为都不是制造一线岗位，很多中小企业老板有自己独特的见解与布局，这一块也往往能深刻影响企业的成长空间和前途命运。如果作为人力职业经理人或者咨询公司，应该制定多套方案协助老板做决策，权衡利弊，粗放的照搬照抄并不合适。组织目标应该是从效率管理转向组织管理。强化体系驱动型组织。向富士康学习。这样做的目的，是让规模化效应带来最大的成本下降，并且能持续培养干部，让核心员工的离开不会影响到组织的运营。标准化是不得不考虑的方向。虽然我们每一个人都非常厌倦标准化，死板且没有个性与自由。但它能确保这个阶段的运营不出大乱子，质量保持稳定。这个阶段也是引入系统管理工具和智能制造全面铺开的阶段。让机器和系统来执行标准化，减少人的主观影响。也并不是绝对的机械执行，客户驱动始终是组织的重点。特种部队需要一直存在，并且扩大，甚至成立专门的项目部门。值得注意的是，特别对于离散型制造，我认为这个规模阶段应该是一个内部组织闭环的最大单位。白话就是这样的规模应该是“老板+团队”完整闭环组织的最大规模，是一个公司的最大规模。应具备成熟的组织体系功能，既有标准化，又有客户驱动，甚至可以做多工序的供应链内外垂直整合。如果持续扩大规模，应该开始考虑分开独立运营，或者让这样的闭环组织变得更小，比如以1000人甚至更少的规模为一个闭环。以保证组织的高效与灵活。对于单一产品的超大规模制造，其实组织内部也会引入经营竞争。白话就是：一个人不可能管理规模太大的团队，没有三头六臂。也容易诱发大公司病。有复杂的产品线和客户层次，这个阶段绝对不能理解为一个工厂，而是一个产业平台。白话就是要分“中央与地方”。这个阶段有了BU，子公司，分公司，办事处，总公司，中央部门，集团平台支持部门。也有了不同的制造园区，多个工厂。集团组织的隔阂明显增强。组织的目标应该需要突破部门墙和事业部墙。要能从原有的研发、采购、制造、质量，销售等公司级职能闭环里，让集团能高效调度客户、项目、资源。白话就是中央要能有效调度地方。这个阶段的各子公司，应有集团标准化的组织，也要保持一定的独立性和经营权。白话就是各子公司负责人不再是管理者，而是经营者，要有自负盈亏的担当。集团层面需要客户驱动型组织，来高效应对重要客户需求的资源倾斜。重要需求来临时，中央要能直接调动地方力量集中攻坚。后勤和服务职能，甚至研发和市场，都需要有平台的服务支持部门，也叫设置各职能中央部门。这些中央部门一是要赋能各子公司，二是要能调动地方力量项目攻坚，三是要有前瞻性资源布局（比如成立集团研发实验室、战略采购等）。这个阶段往往离散制造居多，使得跨职能和部门的项目管理变得尤为重要，以确保不同的项目，能得到内部最匹配的资源支持，做到成本最低，效率最快，质量最稳。集团接到了战略客户苹果公司A项目的大批量订单（前期验证省略），集团迅速成立针对苹果公司的BU，并设置研（配合研发）产销职能团队，指定工厂与NPI区域，形成果链供应闭环组织。这体现了重要项目中央的高效资源调度权。同时还接到了B客户和C客户的多个产品线订单需求，集团中央或者对应BU的项目经理迅速组织订单评估，找对应的研发、供应链、工程、制造工厂、QA，内部进行资源最优配置来满足交付，全链条全周期的项目跟进，按项目进行独立核算，能准确评估各项目对集团的利润贡献。自动化，质量，供应链，后勤等中央部门，赋能各子公司，设立专项跟进，重点攻关，助力各子公司提升效率。各子公司负责人对子公司经营数据负责。需要自负盈亏，整改或者淘汰落后子公司。组织看似复杂，实则保持了足够的灵活性与独立性。控制了各个组织闭环的规模，资源实现高效调度和最优配置。当下企业最普遍的问题：利益链歪曲的考核，费劲且复杂的沟通，不理性的资源调度，极其复杂的管理流程。针对这些问题，需要审视是否为组织架构问题还是执行和管理的问题，要不断进行调整优化。组织设计总的原则：让复杂的事情变得简单，分割再分割（管理幅度），集中再集中（资源调度）。这个阶段基本都是行业头部了。我的高度还不能对组织战略做详细论述。我认为组织重点要围绕：2、做什么和不做什么（比如富士康逐步减少手机产品的产能，国产品牌代工几乎全线放弃，而加强了AI服务器等高利润产品的产能代工）3、并购与内部BU整合（比如立讯频繁的买买买和每年的业务BU整合，各头部的供应链并购与业务拓展）6、全球资源调度（比如民企头部普遍采用国内卷供应链与研发工程，海外做终端组装与维修的模式，确保竞争力）等这些公司战略来建立新的全球组织。行业顶级专家也仍然在不断地创新和调整。但也只是集团高度层面的组织创新和下属单位的微调，各子公司和基层单位不会有特别大的变革，总的原则同以上所述的组织设计。好高骛远，眼高手低，过早对组织进行升级。或者随性配置，朝令夕改。可能是出于营销的需要，融资和企业形象的需要，中小企业五花八门的组织设计都有。没有绝对的对于错。但我认为不管是什么原因，实际落地的组织应该要能保持高效运转，能快速响应客户需求，保持组织的灵活和稳定。固执刻板思维，强调经验主义或照搬照抄，不深入实际调查，导致低效运转，内耗增加，或者迫于降本压力过度简化组织职能。
