“我明明是升级跳槽，为什么半年就开始不对劲了，都担心试用期不一定能过？”
有人从大厂 P7 跳到中小厂负责人；
有人从某大厂的成熟业务，跳到另一家大厂“更有想象空间”的新方向；
title 更好听，薪资也更高。
但不到一年，状态开始明显走下坡路：
项目推进吃力，迟迟拿不到结果
老板频繁质疑判断，觉得思路不清晰
团队并不真正服气，每个月总有人走
自己每天都在怀疑是不是选错了，早知道就不要跳槽
他们后来总结时，往往会说一句话：“可能是公司不行/老板不行/运气不好。”
但如果你看过一些高职级跳槽案例，会发现一个高度一致的事实：
高职级跳槽失败的人，几乎都栽在同一个问题上。
这个问题，不在能力，而在“能力被高估”。
误把平台能力当成自己能力
先给一个结论：
大多数高职级跳槽失败，并不是能力不够，而是把“平台能力”，误当成了“个人能力”。
在原公司，你之所以跑得顺，往往是因为：
你在这个公司的系统里表现不错，这是真的。
但这并不等于：
你已经具备脱离现有公司、换家新公司独立在更复杂环境里跑局的能力。
而高职级跳槽，恰恰是一个强去平台化的场景。
原本你成功所具备的“天时、地利、人和”这些因素不在时，贸然跳槽到另外一家新公司，landing的成本极高。
因为一切都需要重新再来，业务结果没那么容易拿到，大概率会变成一次决策失误。
高职级跳槽，真正的风险是“位置错配”
我看过一些高职级跳槽的失败案例，发现它们表面不同，本质却一致：
不是人不行，而是人和位置不匹配。
这种错配，通常集中体现在下面三个场景里。
1、从“执行优化”要变成“定方向”
有个朋友，原来在大厂P7，负责一条成熟业务线。
在原公司，他表现非常好：项目推进顺利，结果指标年年超出预期，老板评价高，导致他绩效一直在团队排名前列。
后来他觉得没意思，想拿到更多的业务范畴，于是跳到一家中小厂，title 变成“业务负责人”。
结果半年后，他最痛苦的一件事是：“老板天天问我方向，但我根本不知道该怎么回答。”
原因很简单。
在原公司，他做的是：
但新公司期待的是：
你来定方向，从0到1或者从1到10
你来排优先级，哪些需求不做，哪些需求要高优推进
这些事项都需要他自己决定，他才第一次意识到一个事实：
原来我过去的高职级，是在别人定好的方向里表现好，而不是我能自己定方向。
判断你是否适配这种跳槽，只需要问自己三个问题：
如果答案模糊，这一步跳槽，本质上就是在放大风险。
2、影响力来自平台，不可迁移
另一个朋友，在原公司是 P8。
在大厂时，他推动事情几乎没有阻力：
跨部门配合顺，都是老熟人，一句话就能搞定
资源调动效率高，手头有预算有产品，自己能闭环
但跳到新公司后，最难受的一点是：“我说话，居然没人听，都在观望我的行动。”
团队不买账、资源调不动、协作成本极高。
他才意识到：过去的影响力，很大一部分来自平台，而不是自己。
在大厂，你的权威是：
title有背书，官大一级压死人，更为重要的是流程有保证，每个人都能帮你承担风险，推进项目落地。
再不济上下游都是熟悉的同事，别人搞不定的事，你可能几句话就能拍板推进。
但一旦平台抽离，你必须靠判断力和拿结果的能力重新建立影响力。
跳槽前，你必须想清楚：
如果你依赖的是“职位权威”和“公司惯性”，高职级跳槽几乎必翻车。
3、公司帮忙兜底，变成要自己扛
还有一类人，最容易高估自己。
他们在原公司，依赖公司的系统帮忙做兜底，不用过多为成败负责。
项目失败，复盘说明原因以及未来的规划，事情就算过去，没有进一步追责，毕竟做事总有失败，大厂容忍度还可以。
决策摸不清楚，还可以跟老板充分讨论，甚至可以跟周边同事聊一聊，及时暴露风险点，至少他们还都能给你点建议，做些风险分摊。
但刚跳到新公司后，现实是：“这块你负责，结果你兜。”
因为你是纯粹的新人，所有的目光都是谨慎怀疑的视角，都在看你是否能站得住脚，能否真有几把刷子，还是你干不到几个月，可能就得拍拍屁股走人。
你一旦出问题，没有缓冲带，上级和周边都不会帮你兜底。
这时你才意会识到：过去不是自己在兜底，而是公司在兜底。
而高职级岗位，本质上就是风险岗位。
判断标准其实很直接：
如果没有真实承担过风险，高职级跳槽，本质上就是一场豪赌。
写在最后
高职级跳槽失败，从来不是因为不努力，而是因为站在了一个被高估的位置上：
过高估了自己的“去平台化能力”。
真正安全的高职级跳槽，不是问：“我能不能再往上走一步？”
而是先回答：“如果没有这家公司、这套体系，我还能不能把事跑成？”
这个问题不想清楚，跳得越高，摔得越重。
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