很多新晋管理者在上任之初，都会犯一个自我感动的错误：觉得只要我对下属足够好，给他们涨薪、发奖金、嘘寒问暖，就能换来忠诚。
结果往往事与愿违。 就像我刚做部门负责人时，曾连续给一个下属涨了两次薪，每个月再额外有一笔奖金，薪酬是高于于市场同级别岗位的，结果人没过多久还是跳槽走了。
我当时认为我某个板块是相对薄弱的，可以多涨薪留住人，其实本质是脱离价值评估体系的。
当然一个人要离职会有方方面面的原因，不能一概而论，但其中一个想说的点是作为管理者，如果恩惠给得太快、太满，人就会失去对“下一次恩惠”的期待，甚至会因为得到得太容易，而产生一种“我不仅值这个价，我还值得更高”的错觉。
中国有句古话“升米恩，斗米仇”， 当你第一次给一个下属额外奖金时，他感知到的是“恩惠”；当你连续给、密集给，他的大脑会迅速适应这种刺激。
一旦他把高额奖金当成了基础标配，某一天你因为项目表现平平而“只”发了正常奖金，在他眼里这就不再是“没奖金”，而是你扣了我的钱。
这里不是说别人产出明明很多，还要故意克扣，这也是纯属SB的行为。或者市场标准明明是5k，我偏给2k恶心人。
我们需要做的是有节奏的给。管理者的资源永远是有限的，你必须把每一份激励都精准地投入到能产生长期正反馈的节点上。过度且无序的奖赏，本质上是对团队评价体系的破坏。
只有每一笔奖金都清晰地对应一次“超出预期”的产出，下属才会明白：你的慷慨不是因为你软弱，也不是因为他不可替代，而是因为他确实创造了超额的价值。
这样他们才会对未来有期待感，从而做到细水长流。
既然有奖赏，就必然对应着惩罚。但很多新晋管理者在做“坏事”时，最容易犯的错误就是——优柔寡断。
作为一名管理者，你必然会遇到识人不善，下属业绩产出极低的情况。
有些团队发展的很好，但是如果平庸者、产出极低者依然能拿走和优秀的人一样或者接近的资源，或者不受到任何惩罚，那么对优秀者来说，这就是最大的职场不公。很容易会出现劣币驱逐良币的情况，最终动摇了团队的根基。
如果要让组织持续运转下去，要让优秀的人感到安心，管理者必须要及时淘汰“不好”的人。
当涉及到淘汰人，组织架构调整时，我们一定要做到大刀阔斧，避免钝刀子割肉。
不要今天淘汰一个，过一周又淘汰一个，这种“连绵不断”的惩罚会像毒雾一样笼罩在团队上空。每个人都会觉得自己是下一个，从而陷入防御性的内耗中。
马基雅维里在《君主论》说过：“损害行为应该一次完成，因为人们对损害的行为体验越少，受到的痛苦就越小，反抗的意愿也就越弱。”
优秀的管理者会把“坏事”集中处理。看准了，在深思熟虑后一次性落地。震荡要在瞬间完成，然后迅速转入修复期。你要让留下来的人明确感受到：警报已经解除，现在的环境是安全的。
这在历史上是有血淋淋的教训与经验的：
反面教材：嬴政。 嬴政在统一六国时展现了雷霆手段，但在治国期依然持续施加高压。他没有在震荡后转入“修复期”，而是让“坏事”变成了常态。这种无止境的压力让所有人时刻处于反抗的边缘，最终秦二世而亡。
正面参照：曹操。 曹操曾三次屠徐州，其手段之残暴在历史上饱受争议。但曹操高明的地方在于，他在完成这种“大刀阔斧”的暴力震荡后，迅速转向了“唯才是举”和“屯田制”等一系列持续的仁政。 曹操懂得在破坏旧世界后迅速建立一个有序、可预期的生存环境。
管理者的手，必须一只握着鲜花，一只握着利剑。
仅有鲜花是远远不够的，马基雅维里认为，爱戴由恩义维系，而人类是自私的，恩义随时会因利害而断裂；畏惧则由惩罚的恐惧维系，这种恐惧始终有效，所以必要的时候也要学会用你的利剑。
当你能精准拿捏这两者的分寸时，你的团队既不会因为太安逸而腐烂，也不会因为太恐惧而枯萎。
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