机制改革打破壁垒 人才活水激发动能——南宁城投集团以三项制度改革赋能企业发展破浪前行

为深化国企改革、优化资源配置，南宁城投集团围绕提质增效、集约高效，以差异化管控为抓手推进组织架构“瘦身健体”，通过系统性重构管理模式，实现机构设置更科学、资源配置更合理、运营效能更强劲。

针对以往管控模式不够精准的问题，集团立足企业战略定位、业务属性及流程优化，创新推行分类差异化管控体系，推动组织架构从“系统重构”迈向“高效协同”。通过整合优化，集团二、三级公司内设机构缩减近100个，机构重叠、职能交叉等问题得到系统解决。此外，集团还推行“集约化”管理模式，对17个法人主体实施“几块牌子、一套人马”整合，保留法人架构不变，通过人员兼任、业务并行等方式提升运营效率，例如工程建设集团与下属两家三级施工企业整合后，决策链条更短、执行效率更高。同时，集团还对业务单一、规模较小的三级公司实行“类部门化”管理，如西部时代公司聚焦房产去化核心业务，仅保留营销专业部门，班子及职能岗位由二级公司统筹兼任，实现资源集中高效利用。

为激活内生发展动力，南宁城投集团锚定“人岗适配、效能最优”目标，以科学化定岗定编为抓手，构建与业务发展深度契合的人力资源配置体系，推动人力管理从“粗放供给”向“精准赋能”转型。

集团以“人岗适配、效能最优”为原则，通过建立基于业务发展阶段的定岗定编体系，推动岗位设置从“按需配置”向“精准高效”转变。针对不同业务板块发展实际，集团实施差异化编制管理：对培育期的施工板块，按“人均定额”施工产值科学核定编制；对稳定期的城市更新板块，推进同类岗位合并整合，累计合并岗位80个，提升岗位专业化水平；对成熟期建设业务板块，实行精准控编，确保人力资源与业务规模动态匹配。在人员安置方面，集团还坚持“以人为本、平稳过渡”原则：对管理类未定岗员工实行“超编在岗”，为员工职业转型提供缓冲期；对工勤类岗位通过劳务外包等市场化方式优化配置，例如路桥公司一线收费岗、风采物业公司工勤岗均通过劳务外包实现专业化运营，既保障了业务连续性，又提升了用工灵活性。

以机制改革破除发展桎梏，以人才活水激活发展动能。为打破传统用人壁垒，南宁城投集团构建“内外并举、能上能下”的市场化选人用人机制，让人才“引得进、用得好、留得住”。

在内部选拔上，南宁城投集团的6家直属企业实现“全体中层起立竞聘、全员双向选择”，彻底打破部门、层级及企业边界，近200名直属企业中层管理人员参与竞聘，1200余名员工通过双向选择实现岗位优化配置，其中170余人跨板块、跨层级流动，让实干者有舞台、有为者有位置。在外部引才上，聚焦企业管理、产业招商、基金投资等关键领域，精准引进4名高层次优秀人才担任集团本部中层干部，进一步优化管理队伍专业结构，为集团战略转型注入新鲜血液。通过市场化用人机制改革，集团人才队伍结构持续优化，干事创业的精气神全面提振，形成了“比学赶超、争当先进”的良好氛围。

为深化市场化薪酬改革，南宁城投集团锚定“以绩定薪、奖优罚劣”核心方向，构建起一套考核刚性、分配合理、激励精准的系统化薪酬考核管理体系，以薪酬分配“指挥棒”撬动全员价值创造活力。

南宁城投集团以绩效考核体系建设为牵引，强化考核刚性约束，提高绩效工资占比，明确业务岗位绩效占比不低于50%、职能岗位不低于40%，通过科学设定绩效指标，合理拉开员工收入差距，平均差距近30%，鲜明体现“多劳多得、绩优薪优”导向；建立考核结果与岗位调整、薪酬升降、人员退出联动的闭环管理体系，以考核倒逼履职能力提升，实现考核与薪酬深度挂钩。

此外，还同步以“价值创造”为核心重构薪酬分配体系，构建统一岗位职级与薪酬标准，依托工资总额结构性调整推动薪酬向核心岗位、关键人才和业绩突出者倾斜。同步基于各业务板块发展情况，压实经营管理责任，根据考核情况实施差异化薪酬调整，推进市场化施工业务板块稳步提薪、功能类城市建设运营业务板块适幅调薪、公益类高速收费公益板块保持稳定，实现薪酬与责任、绩效精准匹配，彻底扭转薪酬分配失衡局面，解决“大锅饭”问题，构建起考核牵引、价值导向、分配合理的市场化薪酬考核体系。

干部能上能下的通道全面畅通，员工能进能出的机制高效运转，薪酬能增能减的导向一目了然，不仅破解了体制机制障碍，更凝聚了发展共识、激发了队伍活力，为南宁城投集团高质量发展注入了源源不断的内生动力。