医院管理人才职业生涯管理是人力资源管理的核心,其中继任培育是关键环节.它针对关键管理岗位,通过选拔、培养建立多层级后备人才梯队,形成“人才蓄水池”,以动态匹配岗位空缺需求.与特定岗位的“候任制”不同,继任培育覆盖更广,系统连接医院岗位需求与人才供给,支撑员工发展与医院战略的双赢.

当前公立医院管理类人才职业生涯管理存在三大突出问题:

一是理念滞后,多数医院仍停留在“岗位空缺才补人”的被动模式,未将人才发展纳入战略,缺乏专门载体支撑.

二是风险凸显,管理人才成长周期长、需复合素养,岗位空缺易致管理断裂、服务下滑,且后备人才多“放养”.

三是体系缺失,多数医院定岗定编滞后、选拔标准模糊、培育考核脱节.

医院管理类人才可分为管理型人才(侧重战略规划、组织协调、决策执行等“软实力”)与专业型人才(侧重业务深耕、技术攻坚等“硬实力”).其中,中层行政管理人员(涵盖党群、医疗、科教、运营、信息、综合保障等部门负责人及核心骨干)作为“承上启下”的关键群体,是职业生涯管理体系的核心覆盖对象.体系构建需以定岗定编为基础,遵循“战略导向、岗位适配、动态调整”原则,通过六步闭环实现全流程管理:

(一)第一步:定岗定编,明确岗位核心诉求

定岗定编是管理类人才职业生涯管理的前提基础,需结合医院发展战略、部门职能定位,完成三大核心工作:

岗位梳理:明确各管理岗位的职责边界、工作内容、权限范围,形成标准化《岗位说明书》,如党办主任需承担党建工作统筹、政策传达落实、部门协同协调等核心职责;

编制核定:根据岗位工作量、管理幅度、业务复杂度,科学核定各岗位编制数量,避免“人浮于事”或“人手不足”,确保管理效能最大化;

需求预测:结合医院3-5年发展规划、现有管理人员年龄结构(如退休年限)、人员流动趋势,预测各管理岗位的人才缺口数量与时间节点,形成《管理岗位人才需求清单》.通常,关键管理岗位的后备人才与现任岗位的合理配比不低于3:1,同一层级候选人选拔比例不超过10:1,平衡培养成本与储备效果.

(二)第二步:明确标准,划定人才准入与成长门槛

结合《党政领导干部选拔任用工作条例》《关于推动公立医院高质量发展的意见》等政策要求,建立“政治素质+专业能力+职业素养+基础条件”的四维评价标准,明确管理类人才的准入门槛与成长要求:

政治素质(一票否决项):突出政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律,坚守党管干部原则,将政治标准作为人才准入的首要底线;

基础条件:明确学历(中层管理岗通常要求本科及以上,核心岗位可放宽至硕士)、从业年限(中层管理岗需5年以上相关工作经验)、年龄范围(结合医院人才梯队建设需求合理设定)、身心素质(适应管理岗位高强度工作要求)等硬性指标;

专业能力:根据岗位类型差异化设定,如医疗管理类岗位需具备医疗业务知识、政策解读能力、质量管控能力;运营管理类岗位需具备财务管理、绩效核算、资源整合能力;

职业素养:涵盖组织协调、应急处突、群众工作、敬业奉献、廉洁自律等核心特质,确保人才适配管理岗位的综合要求.

△丽水中心

(三)第三步:人才盘点,构建后备人才梯队

以四维评价标准为依据,通过“资格审核+多维评估”的方式,完成现有管理类人才的全面盘点:

资格审核:筛选政治素质合格、基础条件达标的人员,排除不符合准入门槛的对象;

多维评估:采用背景调查、360度评价(上级、同级、下级、服务对象评价)、胜任力测试、业绩复盘等方式,从“能力维度”与“绩效维度”进行综合打分;

梯队划分:根据评估结果,将后备人才划分为三级梯队:

第一梯队(正职后备):具备担任部门正职的综合能力,绩效突出、潜力显著;

第二梯队(副职后备):具备担任部门副职的核心能力,可通过定向培养晋升;

第三梯队(关键业务岗后备):在核心业务管理岗位表现优异,可作为中层管理岗的储备力量.

同时,结合“能力-绩效矩阵”(九格图),将各梯队人才划分为高、中、低三个层级,明确人才发展优先级.

(四)第四步:精准画像,确定后备人才适配度

基于人才盘点结果,结合岗位需求清单,对后备人才进行“岗位-人才”适配度分级:

A级(1年以内适配):能力突出、绩效优异(矩阵中“高能高绩”“中能高绩”“高能中绩”群体),可直接纳入拟晋升人选,重点培养岗位履职所需的核心技能;

B级(1-3年适配):能力中等、绩效稳定(矩阵中“中能中绩”“高能低绩”“中能低绩”群体),需针对性弥补能力短板,通过项目历练积累管理经验;

C级(3年以上适配):业务能力扎实但管理潜力待开发(矩阵中“低能高绩”“低能中绩”群体),侧重管理思维与综合能力的系统培养;

不适配人员:能力与绩效均不达标者,纳入岗位调整或优化范围,不再列入后备人才库.

同时,为每位后备人才制定“职业成长路线图”,遵循“之”字型成长路径,即先在本梯队内完成能力提升,达到适配标准后晋升至更高层级梯队,确保人才成长的连续性与稳定性.

(五)第五步:定向培育,加速人才能力沉淀

培育环节是体系落地的核心,采用“共性培养+个性开发”相结合的方式,针对不同适配度等级制定差异化培育计划:

共性培养:

通过政策解读培训、管理技能研修班、跨部门交流研讨会等形式,提升后备人才的政策理解能力、管理基础素养;

个性开发:

A级人才:扩大职责范围,委以重任(如牵头跨部门专项工作)、跨职能轮岗锻炼,提前熟悉目标岗位的工作内容与管理要求;

B级人才:增加工作复杂度(如承担疑难问题处理、专项项目协调),安排资深管理者进行“跟岗带教”(影子学习),传授管理经验与工作方法;

C级人才:在现有岗位承担业务带教任务,拓展工作边界(如参与管理方案制定),通过线上课程、线下实训等方式补充管理知识;

过程管控:

建立“月度沟通、季度评估、年度复盘”机制,跟踪人才培养进度,动态调整培育计划,确保培养效果与岗位需求精准匹配.具体发展计划可参考下表:

(六)第六步:动态任用与追踪调整

本体系是“宽进严出、动态优化”的闭环系统:

择优任用:岗位空缺时,从相应后备梯队选拔适配度最高者,确保人岗相适.

跟踪评估:对新任管理人员进行1–2年履职跟踪,评估其胜任力与成长情况,提供必要支持.

梯队优化:每年开展人才盘点,根据业务变化与岗位需求更新后备库,调出成长缓慢或不达标人员,保持梯队活力.

反馈改进:定期收集各方反馈,持续优化评价标准、培养方案与管理流程,提升体系运行效能.