业务扩张、项目增长,核心管理人才从哪来?

项目是建筑企业最基本的作战单元。项目经理是项目履约、创效和管理团队的核心角色，其能力素质直接影响项目水平乃至企业形象；同时，项目经理也是中层干部的关键后备人群，关系到整个干部队伍的战斗力。

近年来，中建四局华南公司（以下简称“公司”）业务规模持续扩张，新开工项目数量逐年增长，迫切需要锻造一支高质量项目经理队伍。为此，公司开设了“鲲鹏计划”专题培训班，通过标准化、专业化、系统化、全周期的培养模式，实现“储备有梯队、上岗有能力、履职有成效”的人才培养目标，为公司高质量发展提供核心管理人才支撑。

“鲲鹏计划”是公司落实集团“法人管项目”相关要求和“项目经理队伍能力素养提升方案”的实践举措。项目于2024年7月启动，以“训战结合、靶向培养、实战淬炼、动态跟踪”为原则，构建“专题集训+实践观摩+专业考试+结业答辩+岗位历练”的全链条培养模式，覆盖人才盘点、培养、认证、上岗、跟踪的全流程。

基于项目的双重定位（储备项目经理的能力提升基地和资格认证平台），公司先后发布“关于进一步加强项目经理队伍建设的行动方案”“‘鲲鹏计划’专题培训班实施方案”等，从选拔标准、结业要求、认证机制这三个方面明确管理机制，确保培养过程科学规范。

参训有门槛 选拔学员的标准为“四个必须”——资质必须达标；履历必须扎实；绩效必须优良；潜力必须突出。

结业有要求  顺利结业需经过“双维考核”。基础考核守好“达标线”，明确修满学分、考试合格、通过答辩三项硬性指标；末位考核确立“择优关”，动态筛选，对综合成绩排名后10%～20%的学员实行强制淘汰，夯实培养质量。

提任须认证 基于培训认证结果任用学员，遵循“一个不得”。未通过“鲲鹏计划”结业认证，不得提任为项目负责人，将认证结果与岗位晋升强制挂钩。

“四个必须”筛出潜力苗子，“双维考核”严把结业质量，“一个不得”促使责任落地。这套体系让项目经理培养有章可循、有标可依，夯实了“鲲鹏计划”作为公司“头号培养工程”的定位，提升了其吸引力和影响力。

在方案框架内，公司系统性推进项目实施：完善教学资源，以能力为锚精准赋能；严控实施过程，以“五阶路径”促学用转化；优化服务保障，以全周期跟踪培养适配需求。这一过程形成管理闭环，有效提升了培养质量。

完善教学资源

公司实施了基于岗位胜任力模型的专项课程开发与讲师能力提升计划。以能力标准为锚点，精准开发专项课程，培养契合能力要求的讲师队伍，确保课程内容与岗位能力深度对接、讲师输出与教学目标紧密衔接，为人才培养提供底层支撑。

搭建课程体系 公司挑选了常年考核优秀的项目经理开展访谈和问卷调研，初步构建优秀项目经理的胜任力模型。基于模型拟定课程清单，组织全司领导干部和业务专家围绕清单开发内部课程。在首轮课程评审中，公司主要领导全程参与，历时3天从37门课程中评审通过27门作为“鲲鹏计划”专项课程。

培养优质讲师 为打造素质过硬的讲师库，公司实施“领导人员上讲台”行动，组建内部讲师队伍，“鲲鹏计划”讲师中90%为中层及以上干部，10%为业务资深专家。此外，为提升内部讲师的授课能力，公司开展“TTT专题培训”，进一步提升讲师的授课水平。

严控实施过程

“鲲鹏计划”以“短期集训打基础、长期跟踪促成长”为思路，设计“学—看—考—辩—练”五个阶段培养路径。组织学员经过基本业务知识培训与履职能力实践的双重考验，实现从“理论认知”到“实践应用”的能力转化。

专题集训 聚焦核心知识与技能，每期开展不低于8天的集中授课，提供配套线上学习的资料（课程视频、案例文档），供学员课后复习。

观摩标杆  组织学员赴标杆项目现场观摩，学习实战经验。每期培训安排1次标杆项目观摩，提前与项目沟通确定观摩重点。观摩结束后，学员提交“观摩心得报告”，并在班级内分享交流。

专业考试集训期间，分阶段开展3次集中理论测试，涵盖各序列履职知识清单，试题由人力资源部结合授课内容从题库中随机抽取，实行标准化闭卷形式。同时，组织实操考核，比如模拟项目应急处置等，检验学习成效。

结业答辩  围绕“假如我是项目经理”开展答辩，评委从领导班子和各线条业务专家中抽取，围绕学员个人汇报的岗位认知、工作思路等维度开展评价。综合成绩排名后10%～20%的学员当期不得结业，排名前10%的授予“优秀学员”奖章。

岗位历练 为专业考试、结业答辩综合成绩前80%～90%的学员发放结业认证证书，纳入全司项目经理人才储备库，统筹安排部分人员跨业务序列参与岗位历练。

优化服务保障

为深化“鲲鹏计划”人才培育实效，公司着力构建配套保障体系。该体系聚焦能力补位与价值转化，既强化专业基底夯实，又注重思想淬炼引领，既通过规划历练促进知行合一，又以动态追踪校准成长路径。

统筹补齐短板  对于结业学员，由人力资源部牵头组织职称和学历提升。

优先发展入党  将结业学员作为发展党员的重点考察对象。公司党委在确定年度发展对象时，由人力资源部结合“鲲鹏计划”的学员考核情况进行优先推荐。

系统规划历练  对结业学员进行专项分析其经历短板，针对性地安排岗位历练。

持续跟踪关注  通过结业认证新提任的项目经理，在任职满半年后，由公司开展问卷调查，了解其他职工对其的认可度，辅助调整后续培养计划。

取得显著成效

“鲲鹏计划”实施以来，在储备人才培养、项目经理队伍建设方面取得显著成效，具体体现在三个维度。

一是储备梯队初步建成。目前，公司通过选拔、培训、考核、答辩、认证等环节，建立了90人项目经理库，覆盖房建、市政、基础设施等多个业务领域，形成扎实的核心团队基础，保障高品质履约。

二是任职质量明显提升。已有21位学员被提拔至项目经理岗位，他们均具备“两个100%”，即100%持有注册一级建造师执业资格，100%通过“鲲鹏计划”专题培训班结业认证。

三是队伍素养全面增强。通过“鲲鹏计划”，公司项目经理队伍实现“双提升”——队伍素质明显提升，35岁以下项目经理占比提高，队伍趋于年轻化、专业化；履职业绩明显提升，2024年公司人均营收增长43%，履约投诉率同比降低60%，荣誉表扬率增长89%。

下一步，公司将持续深化“鲲鹏计划”内涵的精准提炼和外延的有机拓展，推动这一人才培养工程从内部示范发展为行业标杆。项目深化发展将紧扣行业发展趋势与企业战略需求，沿着三条主线展开。

培养“新质能力”  建筑行业正加速从传统基建增量扩张转向存量优化与战略性新兴业务培育。

例如，城市更新从“拆改建”转型为“留改拆”并重的精细化模式，生态环保对绿色建造、循环经济的技术要求持续提升，低碳园区按照“双碳”目标促进产城融合。这些行业变化对项目管理能力提出全新课题，既需要项目经理熟悉传统工程管理逻辑，更要求具备战略性新兴领域的专业知识储备与资源整合能力。

锻造“全链能力”  建筑行业正从“碎片化分工”向“一体化服务”演进，业主对全周期服务的需求日益增加。社会层面，新型城镇化对项目的经济性、可持续性与功能性提出更高标准，单一环节的优势已难以满足市场要求；企业层面，提升“F+EPC+O”（投资、设计、总承包、建造、运营）一体化能力，既是应对市场竞争的必然选择，也是延伸价值链条、提高盈利质量的关键路径。

这一转型对项目经理的能力结构提出了纵向贯通的要求，既要懂前端投资测算与风险评估，又要精于设计优化与成本控制，更要具备后期运营的收益管理思维。

提升“数智能力”  建筑行业的数智化已从工具应用层面向管理模式变革纵深推进，BIM技术、大数据平台、AI算法正重构项目进度管理、成本控制、质量监管的底层逻辑。传统依赖经验的项目管理模式渐显局限，数智化管理能力成为项目经理的新刚需。

面向未来，公司将以战略眼光系统谋划“鲲鹏计划”的深化路径，聚焦战略性新兴业务、全产业链服务、数智化转型，培养匹配和引领行业发展的新质项目经理团队，为公司高质量发展提供更加坚实的核心管理人才支撑。