人才管理 | 职业倦怠期越来越短,HR们该如何制定人才战略

人力资源战略是抵达“核心人效”的捷径。有两类基本人力资源战略可以用来增加企业的人力资本：

所谓激励型人力资源战略，即用支付杠杆引进成熟型人才，为他搭好班子，配好资源，下沉权力，再用激励手段牢牢捆绑在项目上；而赋能型人力资源战略则是利用自身丰富的资源或方法论培养高潜型人才，提升核心人才仓的人才密度。

两类人力资源战略都有其内在逻辑，但企业并非可以任选其一。人力资源战略的选择应该是与业务战略高度匹配，而在选择了人力资源战略的方向后，HR们还应该小心翼翼地在更多约束变量中寻找具体的战略空间。

如果用以下标准来衡量，大多企业在人力资源战略上都犯了错误。

人力资源战略聚焦于核心人才仓。从效果来看，其导致核心人才仓的呈现出两种截然不同的价值释放规律。这些规律决定了企业只能选择适合自己的人力资源战略，以求与业务战略匹配。

图1：两类人力资源战略的输出效果

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

适配低成本战略

有些企业的业务战略就是低成本竞争战略。这类业务战略的输出要求大概有两个：一是供给侧有大量稳定的产品或服务，通过规模效应摊薄单位产品或服务的成本，在低价的限制下实现“薄利”；二是需求侧有大量重复的标准品式销售，在有限的时间内最大程度实现出货，低价实现“多销”。

这些要求决定了其“核心人才仓”必然是成熟型人才，他们自带技能包，在简单整合后即可发挥作用。如果采用赋能型人力资源战略，“投资期”就太长了，试错成本也过大。换言之，企业不需要赋能型人力资源战略带来的人力资源价值井喷，仅仅需要激励型人力资源战略带来快速稳定的输出即可。

招聘生手似乎为企业节约了人力成本，但实际上却是巨大的浪费。人员有招聘成本、培养成本；培养的过程中，有做不了事浪费的机会成本；如果培养不成功，还有人员主动或被动流失产生的沉没成本，以及重新聘任人员补位的重置成本。

这五大成本像是五座大山一样，会压垮奉行低成本竞争的企业。最可怕的是，这种人力资源战略选择的错误还很隐蔽，当老板们发现走错时，根本回不到正道，HR相当于给老板和公司挖了个“巨坑”。

适配差异化战略

有些企业的业务战略是差异化竞争，也就是厚利少销（聚焦高支付能力的客群）。这类业务战略的输出大概有两个需求：一是供给侧有大量创新产品或服务，才能获得购买的高溢价，在少销的限制下实现“厚利”；二是需求侧有精准的顾问式销售，让有限的高支付能力客群产生体验感，才能在厚利的前提下实现精准的“销售”。

这些要求决定了其“核心人才仓”必然是高潜型人才，这类人才必须实现与企业的融合，才能产生深度创意。如果采用激励型人力资源战略，招聘一大批熟手并且绑定了大量的期权、股权、项目分红，力图立竿见影，这也是典型的不理智。换言之，企业不需要激励型人力资源战略带来的人力资源价值稳定输出，而是需要赋能型人力资源战略带来的井喷。

招聘熟手似乎为企业带来了即战力，但实际上却锁死了企业未来的空间。因为，企业买的是看得到天花板的输出，即使再投入更多的激励成本和赋能，也无法获得基本输出之上的创意部分。更应该警惕的是，企业有可能将希望寄托在熟手们的爆发上，对他们产生远胜于他们正常水平的期待，不仅导致双方的合作不愉快，甚至也会因此忽略了对人才队伍的持续赋能。

适配的特例

上述的分类只是大原则，现实世界里企业的业务战略千差万别。

有的行业产品溢价极低，看似是个低成本竞争的行业，但产品或服务却是差异化的。所以，这个行业里普遍使用赋能型人力资源战略。例如，手机制造是一个特别讲究创意的行业，大量的设计与科技充斥于产品，赋能型人力资源战略自然可行。创意型产品输出本来应该带来高溢价，而这个行业之所以是低价格竞争，是由多家创意型竞争者的红海血拼决定的。能在这个普遍低价格的行业做出高溢价的企业，必然是把赋能型人力资源战略做到了极致，做到了完全和一般竞争者拉开差距。

有的行业产品溢价极高，看似是个差异化竞争的行业，但产品或服务却是标准化的。所以，这个行业里普遍使用激励型人力资源战略，大量使用空降兵。例如，房地产并非一个极度讲究创意的行业，更多是一种标准化产品的输出。标准化产品输出本来应该带来低溢价，而这个行业能带来高溢价，是行业的特性，甚至是由国家经济结构决定的。当然，能在这个普遍高溢价的行业里做出更高溢价的企业，也搭配了赋能型人力资源战略，这些对于人才的持续培养，成为了这类优秀企业的创新基因。

事实上，所有行业里都有创新空间。低溢价的行业也可以追求高溢价，高溢价的行业可以再追求更高溢价，这种方式就是重新定义行业。如果要想这个方向走，其人力资源战略必须有赋能型人力资源战略的部分，考验的是企业奉行长期主义的决心。

人力资源战略应该匹配业务战略，但却绝对不是简单的二选一。人力资源战略是一个决策组合，通过人力资源政策包来精准控制投产曲线（图2）。这条曲线虽然不是唯一的，但从静态上看，也有应该的“空间”和去不得的“禁区”。

针对核心人才仓，企业都应该避免掉入人力资源战略制定的两个“禁区”。

图2：人力资源战略的空间

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

不可能曲线之上

老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”。不仅如此，他们还希望人才能够跟随企业一起成长，焕发第二春。所以，他们心中理想的曲线是上面一条紫色的曲线（图2），但这条线是“不可能曲线”，曲线以上的部分就是人力资源战略制定的第一块“禁区”。

这类人才肯定是带着职场经验过来的，他们心里的决策模型已经固化，能力提升空间也有限，就是来寻求“能力套现”的。企业要么给期权、股权，要么给高工资，但如果天天和人家谈梦想，希望进行价值观“同化”，还希望人家再学习，再实现创意的井喷，这就非常不理智了。

面对老板的这类“既要、又要、也要、还要”的需求，HR应该秉持专业性，明确告知人才成长的客观规律。对于这类人才，用激励、给空间，确保他们发挥出正常水平即可。至于什么是正常水平？在引入这类人才时就要和人家达成共识。

死亡曲线之下

HR们永远希望老板对人才成长有足够的耐心，他们心中的理想曲线是下面一条金黄色的线，但这条线是“死亡曲线”，曲线以下的部分就是人力资源战略制定的第二块“禁区”。

如果有HR们把曲线定位在这个区域，要么企业被人力资源管理的低效拖跨，失去了生存的空间；要么HR被自己的低效拖跨，失去了自己的职位。

因为，老板迟早会在企业发展不顺时回头进行复盘，而复盘的结论大概率会指向人才供给不足，此时，HR们已然避无可避。与其如此，HR不如一早就明确思路，争取有所作为。这好比格斗面对一记躲不开的重拳时，最好的防守方式不是后退，而是迎上去，让对手没有挥拳加速的空间。HR应该明确告知老板自己的人力资源战略，获得认同，同时基于战略落地的过程设计，进行预期管理。

Fish区域

真正的人力资源战略空间是中间的“Fish区域”。在这个空间里，企业需要根据自己的业务战略（甚至其他战略）定位和人力资源结构定位，来构筑一条符合客观规律的合理曲线。曲线靠上，可能需要选择一些立竿见影的打法；曲线靠下，可以选择一些固本强基的打法。

即使明确定位出了人力资源战略空间，老板们也依然会无比纠结。一方面，随着竞争环境的剧烈变化，老板们可能要求HR把曲线调整得相对靠上，以便获得生存的空间；另一方面，由于竞争环境的激烈程度，老板们不得不选择把曲线调整得相对靠下，以期通过“下潜”来获得“井喷”的结果。两者之间的平衡，就需要HR的专业。我们始终要相信，在Fish区域中，一定有一条最优的投产路径。

需要提醒的是，大量企业的人力资源战略都采用了混合型人力资源战略。这些企业针对不同的核心人才仓和这些人才的不同发展阶段，采用不同的人力资源战略，他们的投产曲线可能是几条曲线的叠加。此时，企业整体核心人才的投产曲线显然可以突破上述禁区。这也意味着，HR应该针对不同的核心人才仓使用不同的人力资源政策，确保每个时间节点里都有工作亮点，确保整体核心人才队伍能够支撑战略，推动经营。

过去，成熟型人才可以在抵达输出峰值后一直保持，因为业务本身没有太大变化，获得的技能可以一直适用。但现在，成熟型人才面临“技能过时”的风险，即随着经营环境的变化，这类人才的输出在达到峰值后会逐渐衰减。

高潜型人才过去可以在企业的长期投资之后实现价值井喷，企业能够一直享受这种源源不绝的红利。但现在，高潜型人才面临“激励两难”，即人才在价值释放后，要么会被其他企业追捧，要么会获得价值变现（奖金、股权、期权兑现）而选择离开（去下一个平台、创业等）。面对这种尴尬，企业偏偏还无能为力，不给激励，人才就跳槽，给了激励，人才也会离开。

更让人无奈的是，高潜型人才也会出现“技能过时”，而成熟型人才也会出现“激励两难”。两种机制交叉在一起，更加速了人才生命周期的缩短。

除此之外，人才的职业倦怠期也在以肉眼可见的速度缩短。根据穆胜事务所的一个非正式调研（图3），1990~2000年期间，中国企业员工的平均职业倦怠期为5~7年；2001~2010年期间，平均职业倦怠期缩短为3~5年；2010~2020年期间，平均职业倦怠期进一步缩短为1~3.5年。

图3：1990-2020年中国企业员工职业倦怠期变化情况

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

人才在企业内的生命周期变短，对于人力资源专业显然提出了更高的要求。这导致人力资源战略必须在动态中寻找空间。

激励型人力资源战略的空间

采用激励型人力资源战略的企业，企业应该根据成熟型人才的生命周期来决定建仓和补仓的节奏，确保代际更替间产品或服务的标准化水平不受影响，相对平滑（图4）。

图4：激励型人力资源战略的动态空间

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这类企业都应该有强大的招聘和周边技能，能够快速识别人才需求，快速补给人才队伍，快速实现人才整合内化，他们对人才的引入必须快、准、狠。这有点像汽车的档位，最好是档位切换之间没有顿挫感，形成“无级变速”的模式。

反过来说，这类企业最忌讳的是两点：

一是胡乱建仓。不少企业都有这样的经历，花了大力气找来行业里的大牛（成熟型人才），但由于自己没有想清楚要什么，大牛空降后迟迟不能有所产出。最后企业觉得自己花了冤枉钱，而大牛觉得企业耽误了自己的机会，双方都觉得对方浪费了自己的时间。公平来说，这里的主要责任还是在企业一方。

二是过度乐观。一些企业在引入了成熟型人才之后，没有意识到他们的技能会随着企业的发展而“相对衰退”，对未来过于乐观，没有提前做好补仓的准备。真正等到发现问题，一切为时已晚，企业不得不承受因为人才短板而导致的产品或服务水平波动。

赋能型人力资源战略的空间

采用赋能型人力资源战略的企业，应该根据高潜型人才的生命周期来决定建仓和补仓的节奏，确保代际更替间有源源不绝的创新输出，不求平滑，但求此起彼伏（如图5）。

图5：赋能型人力资源战略的动态空间

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这类企业拼的是人才培养和周边技能，能够根据企业的战略布局，前置性地储备人才，并运用各种手段进行高效培养，不仅让他们掌握足够的体系化知识，也要让他们有逐步练手的机会，在实践中加速学习，他们对于人才的赋能必须厚积薄发。俗话说，十年树木，百年树人，企业要有长期主义的坚持，要在投入期坚定地看见未来。

反过来说，这类企业最忌讳的还是上面两点，只不过体现在了不同的方面：

一是胡乱建仓。这类企业仅仅从纸面上储备人才，动辄招入高、精、尖人才，并没有将人才校准至战略需求。这导致这类人才后期输出乏力，而人才在不能发挥价值时，也会自然选择离开，最后的结果就是双输。

二是过度乐观。一些企业在享受了高潜人才发展带来的红利后，没有意识到他们有离开的风险，依然用感情去规划未来，没有提前做好补仓的准备。等到人才大量流失，一切为时已晚，企业不得不承受因为人才短缺而导致的产品或服务竞争力不足。

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