轮岗制:老板眼里的“人才激活”,员工心里的“职场漂流”.是企业的“增长引擎”,还是“衰败催化剂”?我们该如何看待轮岗?
- 2026-01-25 14:45:45
咨询问题：在一个工作岗位上工作了3年，因为熟悉了，所以工作起来而毫无压力，非常轻松。但老板前天开会，提出想要把我调到其它部门。新的部门新的岗位，等于从小白做起，压力也不小，我不是很愿意，我还需要坚持这份充满变动的工作吗？是否到了离职的时间？
回复：推行轮岗，目的是激活团队，但却引发人心惶惶，效率下降，乃至核心骨干离职。引发疑问：
员工工作一段时间后达至企业轮岗制度中设定为激活轮岗调动的时间时，便会为员工进行新的工作岗位安排，这是轮岗制的做法。轮岗制作为企业常用的管理策略，旨在通过周期性的岗位调动来激活人才，带动企业知识的活力与复合应用，增强企业的竞争力和助长企业发展的动力。
然而，这“几家欢喜几家愁”的轮岗制，其价值与风险并存。实践中，若制度设计失当、管理无效，或缺乏配套支持，轮岗制就会如同某些企业做绩效考核一样，流于形式，非但无助于企业的经营发展，反而可能从“增长引擎”异化为“管理负担”，甚至加速内部混乱与人才流失，成为企业衰败的“催化剂”。
对企业来说，实行轮岗制，就如同一把双刃剑。
正面价值：
1、 风险防控。减少因长期驻扎同一个岗位容易引起的贪腐、思维固化或职场伤害问题。
2、 组织弹性。培养多技能复合型人才，增强企业用工灵活度。可快速填补因业务变化或人才流失而导致的人才空缺；提升了关键岗位空缺快速响应能力。
3、 加强协作。人不在其位，常因难窥其全貌，当只通过自身视角的揣测来做出决策时，往往会因信息壁垒而造就失误风险、抑制企业行为和及时反应的能力。轮岗制既避免了长期单一工作的枯燥，也促进了部门与及业务流程中各个节点岗位的信息互通、相互理解与协作意识。
负面价值：
1、 成本增加：即便是同一家企业的岗位，也会基于不同岗位的工作内容以及信息库而各有各的要求，所以员工去新岗位就任时，必须接受相关岗位的上岗培训并考核通过后才可上岗，这无形增加了人才的培训成本；而员工在新岗位的学习期和适应期也造成了效率损失；管理复杂度上升使得需要增加与业务无直接关系的间接管理人员及协调成本。
2、 运营风险：员工在新岗位可能会因业务不够熟悉、能力与岗位未能相匹配而犯错，甚至造成重大损失；一些长期目标的达成需要经过长期的过程努力，而且成绩并不能在自己在任时显露出来，当员工预知轮岗，便有了不愿为他人“做嫁衣”的心理，因而缺乏动力进行长期投入或深耕，影响工作质量与目标达成；轮岗制也可能会使核心人才对团队缺乏真正的归属感和岗位认同感而选择离开。多重影响之下，长期而言，人才因缺乏稳定发展预期而选择离开，最终或使企业在业务上失去先机或折翼衰落。
而对员工而言，轮岗制会带来机遇，但诱惑之中，亦有陷阱。
机遇所在：轮岗制也是有能力者在同一家企业职业路径的加速器。它为敢于面对挑战、渴望成长、祈求有更大发展的员工，提供了快速积累多元经验、拓展能力边界、达至更高位置的通道，助力其成长为综合性或管理型人才，为日后的职业发展打下更广阔的就业方向。
挑战与陷阱：轮岗制对于想停留在舒适区及年纪较大的员工来说，亦是挑战。离开熟悉的舒适区，会使员工无法在原先岗位上继续深入钻研，成为具有深度竞争力的专家；对新岗位不熟悉或能力不匹配而导致的无力感亦会挫伤自信心和职业动力。但更甚的是，在前一岗位绩效被评优的员工到了新岗位，有可能反而只得了最低档。也不排除在一些治理不善的企业中，轮岗被异化为排挤人员、施加压力的手段，导致人才被迫出走。
凡事都有正反两面，能否让结果尽可能地往积极的方向走，企业贵在是否能结合各种科学而有效的策略，建立起管理体系去合理而正确地运行轮岗制度。明确轮岗的积极目标，并紧盯目标，避免为了“轮”而“轮”，确保目标与实际结果没有偏差，避免短期轮岗损害长期投入。而员工，则关键在于有没有清晰的自我规划，在动态调整中持续瞄准长期职业目标，将轮岗视为拓展能力、积累资本的机会，紧紧抓住机遇，迎接挑战，快速适应新角色与新要求，历经洗礼后，成就更优秀的自己。
企业和员工能否均在轮岗制这个管理策略里获利，唯有当企业将“轮岗”视为一场精心策划的“人才投资”，员工将其视为一次主动选择的“能力冒险”。企业培育支持流动、鼓励试错、重视长期贡献的组织文化，具备系统性设计轮岗制的能力，公平公正的管理支撑能力与持续改进的反思能力；员工持有开放的心态和积极上进的职业智慧。有了两者的协同，方能让“流动”真正转化为企业与员工的共同成长。
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