12月30日，由启迪应急和启迪本部支部联合举办的“启迪应急讲坛第九讲”成功举办。本次讲坛特邀菁锐人才创始人、菁亿派单总设计师林家荣（Andrew）先生，以“不止卖货，更需换脑-企业出海 3.0：重构组织能力”为主题，分享其18年国际人才服务与企业全球化实战经验。林家荣先生的分享兼具战略高度与实操价值，为出海企业破解全球化经营难题提供了宝贵的思路与方向。
在分享中，他围绕出海阶段迭代规律、组织架构革新方向、风险防控要点、跨文化适配策略、工具应用、政策红利等方面，系统拆解了出海3.0时代的底层逻辑与实操方法论，为企业全球化布局提供了重要参考。
核心认知：出海3.0的本质是组织能力的全球化竞争
Part.1
林家荣先生在分享中明确指出，中国企业出海已完成三次关键迭代，竞争逻辑发生根本性转变：
1.0贸易出海（2000-2013）：以贴牌代工为核心，依赖海外经销商渠道进行产品铺货，典型代表如义乌小商品全球分销。此阶段企业利润微薄（仅5%-8%），且面临渠道被卡脖子的风险，缺乏自主话语权。
2.0建厂出海（2013-2018）：聚焦产能转移，通过在海外布局生产基地降低成本，小米印度建厂便是这一阶段的典型案例。但该模式易受贸易壁垒冲击，小米曾因印度关税加征导致10亿库存积压，暴露了单一成本驱动模式的脆弱性。
3.0供应链与人才链双全球化（2018-至今）：这一阶段比拼的是企业对全球资源的整合能力与本地化运营水平，典型代表如Shein—— 以广州设计为核心，联动东南亚供应链与欧美本地化运营体系，实现了链条协同。但此阶段企业也面临“组织协同难、合规风险高”的痛点，同时海外市场的定位已从“增量补充”转变为突破增长瓶颈的核心赛道，竞争焦点也从单一产品输出，升级为研发、生产、销售、运营的全链条能力较量。
“出海3.0的核心不是‘做生意’，而是‘建组织’-从中国总部管控，到全球多中心协同”，林家荣先生强调，诸多企业折戟海外的关键并非产品竞争力不足，而是组织能力未能适配全球市场需求：深圳某跨境电商欧洲卖爆却因忽视欧洲工会规则，仓库被封3个月；某新能源企业未做ESG披露，直接丢失5000万欧洲订单。这些案例充分证明，从中国总部单一管控转向全球多中心协同，是企业在海外“扎下根”的关键所在。
组织变革从“单一指挥”到“多中心治理”
Part.2
针对3.0时代的组织重构需求，林家荣先生结合正反案例，提出了清晰的变革路径。他指出，传统总部强管控模式已完全不适配全球化经营：某家电企业德国分公司，总部强推月销20%增长的KPI，而本地团队需要6个月品牌培育期，最终矛盾激化导致负责人离职，市场份额下滑15%。这一案例揭示了“用国内思维套海外市场”的致命误区。
基于多年实践经验，林家荣先生提出3.0组织模型的核心逻辑：
总部角色：定位为规则制定者，聚焦全球合规标准确立、品牌底线划定与技术中台搭建，为全球业务提供统一支撑。
区域中心角色：作为战场决策者，拥有自主调整薪酬体系、选择本地供应商、适配区域市场需求的灵活权限，实现本地化创新与快速响应。
为验证该模型的可行性，林家荣先生分享了两大标杆企业实践：
字节跳动“全球中台+区域自治”模式：总部输出TikTok核心算法与数据安全中台，美国区域团队自主运营网红合作、优化算法逻辑以适配本地用户偏好，最终实现北美市场渗透率60%。
海尔“人单合一”模式：自主经营体，泰国团队拥有独立核算权，针对当地湿热气候设计专属冰箱产品，并对接本地便利店渠道，市场份额从0跃居当地家电品类Top3，人均产值达到传统外派模式的3倍。
风险防控：筑牢贸易博弈、ESG、数据合规三大底线
Part.3
出海3.0时代，风险防控已成为企业全球化经营的必修课。林家荣先生从三大核心风险维度，拆解了具体防控策略与实践案例：
（一）贸易博弈：关税是小，规则绞杀是大
“关税只是表象，规则绞杀才是核心风险。”林家荣先生以美国《通胀削减法案》为例，该法案要求新能源汽车电池原材料来自盟友国家，韩国现代未及时调整，汽车补贴被中端，直接丢失美国30%订单。而宁德时代的破局路径极具借鉴意义：在墨西哥建厂，原材料采购自美国盟友国家，并聘请前美国商务部官员担任政策顾问，最终成功拿下特斯拉北美订单，2024年北美营收增长45%。
对此，他给到行动建议：提前规划供应链布局，在目标市场招聘战略顾问和政策分析师。
（二）ESG: 从“加分项”升级为“入场券”
“当前ESG已不再是企业的社会责任选择，而是进入全球市场的必备门槛。” 林家荣先生指出，H&M2016年缅甸工厂童工事件曝光，被欧盟列入采购预警黑名单，导致丢失订单，品牌声誉遭受重创，损失无法估量；而苹果要求供应商100%使用可再生能源供电、女性员工占比≥40%，并达标供应商获得订单倾斜+技术支持，最终实现供应链ESG合规率从60%提升至95%，欧洲溢价提升10%。
他建议应该这样行动，跨部门执行ESG，并把ESG指标写入部门KPI。
（三）数据合规：罚款之外，更怕市场禁令
数据合规的风险远不止罚款-林家荣先生指出，像欧盟GDPR、印度数据本地化要求这类规则，一旦违规不仅面临巨额罚款，更可能遭遇市场封禁。
比如SHEIN将欧洲用户数据传回中国，被罚款1500万欧元；TikTok被指控跨境传输用户数据，在印度被永久封禁。
对此他给出的行动建议包括：建立全球数据合规审核流程；雇佣本地数据合规官或外部顾问（需具备GDPR等认证)；云技术分区域存储数据（欧洲数据存爱尔兰服务器)。
文化适配：本地化规则是组织稳定运营的基础
Part.4
（一）劳工制度：别用中国经验碰本地红线
林家荣先生指出，不同国家劳工法规差异显著，国内的“加班文化”在海外可能触碰法律红线。
某中资企业澳大利亚罢工事件：强制周末加班赶项目，引发工会罢+诉讼，赔偿200万澳元。
针对核心区域的劳工合规要求，他梳理了关键动作：
他给出行动建议：HR学习目标国家的劳工法，建立工会沟通对接机制。
（二）激励体系：钱不是万能的，懂需求才是
林家荣先生强调激励体系需“本地化适配”，不同区域核心需求差异明显：
微软的区域化激励包具有参考性：新加坡提供住房补贴+总部轮岗机会，加拿大设置滑雪度假福利+环保通勤补贴，最终全球员工满意度从65分升至88分，核心人才流失率仅5%。
技术赋能：降本增效的全球化利器
Part.5
林家荣先生强调，技术是出海3.0时代降本增效的核心支撑，能够有效破解全球组织协同中的地域、语言与效率障碍：
大模型：沟通与合规的加速器。覆盖实时翻译、沟通优化、法规解读等场景，既能打破语言壁垒，也能快速匹配海外合规要求，让跨地域协作更高效。
云技术：全球组织的协同中枢。通过在线协作、数据实时共享、工作进展云同步等功能，实现不同区域团队的无缝衔接，让分散的全球组织形成高效协同的整体。
服务平台：海外资源的对接机构。可覆盖公司注册、资质代办、本地团队搭建、政策预警、供应链对接、本地化营销等全流程需求，帮助企业快速链接海外资源、落地本地运营。
政策机遇：海南封关，全球布局的新跳板
Part.6
林家荣先生特别提到，海南封关政策可成为企业“国内国际双循环”的新跳板，其核心优势集中在5大维度：
同时他也给出了海南封关政策的落地SOP：
总结：出海3.0的核心-打造全球组织
Part.7
林家荣先生在分享的最终总结中指出，出海3.0是企业战略与组织的双重升级：
战略迭代：从早期的“产品出海、产能出海”，进阶为“供应链+人才链全球化”的深度布局。
组织变革：从“总部单一指挥”的集中式管理，转向“总部-区域多中心治理”的协同模式。
支撑这一升级的三大关键支柱是：
最后他抛出核心思想：“我们究竟要用中国模式改造全世界，还是用全球组织重构我们的企业？”这一思考也为出海企业的长期发展指明了底层方向。
菁亿派单助力企业“用全球组织打赢全球市场”
Part.8
分享最后，林家荣先生总结道：“出海3.0的竞争，本质是组织能力、政策敏感度与认知格局的综合比拼。企业必须打破国内经验路径依赖，完成从‘带着中国组织适应全球’到‘用全球组织打赢全球’的认知升级与实践转型。”
而菁亿派单正是企业实现这一转型的专属赋能伙伴，我们聚焦企业全球化核心需求，依托本土与海外双人才生态及“菁亿派单”全球平台，提供全周期、一体化支持服务：
Q&A问答环节
Part.9
Q1:对于北方尚未涉足出海业务的企业来说，现阶段布局全球化最需要关注哪些核心问题？
林家荣：确实，华南地区因为历史积淀和天然区位优势，企业出海的意愿和思路一直走在前沿，过去几年也始终是出海主力军，华北企业的出海步伐相对缓慢。但随着海南封关政策落地、国内出海赛道竞争日趋白热化，北方企业不得不正视出海这件事-否则企业的市场竞争力将被逐渐削弱。
我们接触过大量零出海经验的企业，发现他们的普遍想法都是先把货品卖出去，大多停留在“1.0 时代”：依赖供应商、渠道商或当地资源拓销。但在当下的市场环境里，这种模式效率极低，最终效果往往不尽如人意。
因此我们通常建议这类企业，从业务端切入，优先在目标市场设立办事处：可以先外派一名国内资深员工，或是直接在当地招聘负责人牵头，从公司注册、资质申办等基础环节做起，逐步搭建本土化团队。
这个过程中，早期最核心的是吃透当地的法律法规、重视文化差异。针对零经验的企业，我们在服务初期也会重点给出这类建议，帮企业规避起步阶段的坑。
而从中长期发展来看，更优的选择是在当地布局组装线甚至生产线。当前国际贸易争端频发，尤其是面对发达国家市场，想要站稳脚跟，就必须贴合当地政府、民众和企业的需求。这不仅能降低贸易壁垒带来的冲击，更有利于企业的长远发展。
其实从1.0的“卖货出海”，到2.0的 “本土化设点”，再到3.0的“供应链 人才链全球化”，是企业出海的必经阶段。即便是华为、TikTok这类已经迈入3.0时代的头部企业，也需要持续更新认知-面对不断迭代的法规政策、新的市场状况，甚至是当地工会诉求等问题，稍有不慎就可能面临处罚。对所有出海企业而言，核心目标始终是把经营风险降到最低。
Q2:出海未来看好的发展区域有哪些？企业应该优先选择哪个国家切入？
林家荣：这个问题其实没有统一答案，因为它和企业的产品类型、业务场景高度绑定，需要结合自身优势来精准匹配区域和国家。
不过可以从战略需求和市场痛点两个维度来梳理方向。比如中国有不少战略合作伙伴国家，这些地区普遍存在电力供应、基础生存物资的缺口，市场需求十分旺盛。
再看美国市场，近年来气候变化引发的台风、洪涝等灾害频发，沿海地区甚至一年遭遇一次洪水侵袭，当地对应急产品的需求持续攀升。
所以企业出海选区域、定国家，核心思路是先锚定产品的目标需求场景-比如做应急物资的企业，就可以重点研究美国这类应急需求突出的市场；再基于目标市场的需求特点，制定针对性的进入战略和落地战术，这样才能提高出海成功率。
Q3:企业出海该优先布局欧美、非洲还是东南亚？具体哪个国家更适配？
林家荣：这个问题的核心决策依据是产品类型与目标客群，不同方向的适配逻辑差异很明显：
个人消费类产品（ToC）：优先选美国市场，尽管美国政府近年对中国企业存在围堵态势，但美国文化崇尚消费自由，民众的购买决策受政策影响较小，对高性价比的中国ToC产品接受度较高。
企业端产品（ToB）：优先布局欧洲国家，欧洲政府对本土企业的管控力度相对较弱，再加上本土企业外流的现状，政府会更注重满足企业的采购需求，中国应急类ToB产品的入围概率更高。反观美国，当地企业受政府政策约束明显，常会以数据安全等理由，不敢采购中国的ToB产品。
非洲、东南亚等发展中国家市场：作为后续拓展梯队这类市场的潜力其实很大，比如东盟已经是中国最大的贸易伙伴，但普遍存在人均购买力偏弱的问题。企业如果要切入，需要结合产品属性来判断：适合走量、性价比高、普及性强的产品可以重点考虑。
Q4:当前很多出海企业都面临招聘难题，市场上人才鱼龙混杂。针对企业不同的出海阶段，能否提供一些靠谱的招聘建议？
林家荣：国内出海企业招聘的核心痛点，在于难以触达海外优质人才-多数企业习惯依赖国内供应商招人，结果往往是效率低、匹配度差。
这里给大家一个核心建议：一定要深入目标市场，依托当地的专业服务商开展招聘。比如和当地的猎头公司、人才供应商，或是本土合作伙伴合作，他们更懂当地的人才市场、用工规则和文化偏好，能精准物色到契合岗位需求的人选。
但这件事说起来容易做起来难，语言壁垒、文化差异、时差问题，都会成为实际推进中的阻碍。这也是我们菁亿派单的打法-通过内部专业团队，与海外优质人才供应商建立战略级合作，打通从“人才挖掘”到“匹配落地”的全链路，帮中国出海企业解决全球招聘难题。
不管是企业需要的外派核心人才（比如从国内晋升派驻的C类管理人才）、目标市场本地雇员、熟悉两国文化的华裔人才，还是技术项目急需的海外高端科学家、研究员回流，都可以通过这种“本土资源+专业对接”的模式高效实现。
Q5:我们也接触过不少宣称能做海外招聘的国内猎头公司，想了解菁锐人才和他们的核心区别在哪里？
林家荣：关于其他猎头公司的具体打法，我不便过多置评。但就我们接触到的情况来看，很多国内猎头做海外招聘，普遍采用的是在海外重点国家（如美国、德国）设立办事处、搭建自有团队的模式，试图通过几个单点覆盖欧美、东南亚等区域的人才需求。
而菁锐人才选择了一条完全不同的路径-我们不直接在海外设点建团队，而是深度链接目标市场的本土优质人才供应商。
之所以这样布局，核心原因在于：不同国家、不同行业的人才市场，存在着极强的语言壁垒、文化壁垒和资源壁垒。靠一两个海外办事处的团队，去覆盖多区域、多领域的中高端人才需求，既不现实，也难以保证人才匹配的精准度。
而本土供应商本身就具备语言、文化的天然优势，手里握着沉淀多年的人脉资源和行业数据库，能更高效地触达企业真正需要的优质人才。我们则发挥桥梁作用，通过与这些本土伙伴建立战略协作，为中国出海企业提供更专业、更精准的全球化人才解决方案。
Q6:当下很多中小企业出海，首要考虑的就是成本问题，都想先把产品卖出去回笼现金流，用最低成本铺好第一张网。想请教下，具体该按什么步骤把控成本、推进出海？
林家荣：这个问题精准戳中了中小企业出海的核心痛点。当前国内市场盈利空间持续收窄，要让企业在陌生的海外市场投入大量资金，显然并不现实。
因此我们给出的核心建议是，遵循“产品出海—产能出海—供应链+人才链全球化”的三步走阶梯式路径。这三个阶段不仅是市场发展的整体规律，更是适配中小企业自身发展节奏的进阶步骤。从未涉足海外市场的企业，绝不可能一步到位搭建起全球化人才链，循序渐进才是最稳妥的选择。
Q7:现在很多企业都想找最低成本的出海方式，毕竟国内产品的品质和竞争力都很强 -在国内可能要面对两三个竞争对手，但到了海外往往能形成碾压优势。想请教怎么用最低成本把产品卖出去？
林家荣：想要用最低成本出海，优先选择“跨境电商+代理商”的轻资产模式，这是最理性、最现实的做法。
这种模式的核心优势在于“零额外投入，借力打力”：企业不需要组建海外团队、不用投入人力成本去做本地化运营，只需要把产品交付给成熟的跨境电商平台或当地代理商，后续的运营推广、仓储物流、客户对接等环节，全部由合作方负责。
对企业来说，相当于用最低的试错成本，快速验证海外市场的接受度。而且不管是ToB的工业用品，还是ToC的消费品，国内都已经有非常成熟的跨境电商体系可以对接，我们也积累了不少优质的合作资源。
等到跨境电商和代理商渠道跑出明确的业绩、现金流稳定后，企业再考虑追加投入，比如组建小团队介入运营，或是进一步拓展本地化渠道，这样就能实现低成本起步、稳步进阶的出海路径。
Q8:当下个人切入代理出海产品的业务，是否仍处于好时机？
林家荣：现在依然是个人代理出海产品的黄金窗口期。就像大家刚说的，中国有大量优质且成本低廉的产品，品质和海外同类产品相比毫不逊色，甚至能形成“降维打击”-不管是布局欧美等成熟市场，还是开拓发展中国家市场，这种产品竞争力都实实在在存在。
对个人创业者来说，这个业务的门槛很低、风险可控：
轻投入启动：不用大额资金备货，优先依托亚马逊、eBay等国际电商平台做分销，前期投入的核心是个人时间和精力，而非资金成本。
低风险试错：只要选对产品、找准推广方向，就能快速跑通营收链路。除非出现盲目压货的情况，否则几乎没有太高的亏损风险。
灵活进阶空间：做出业绩后，再逐步加大投入，比如拓展品类、优化运营、搭建私域，形成稳定盈利模型。
尤其在当前国内就业环境竞争激烈的背景下，这是个人快速实现盈利、开辟副业甚至主业赛道的优质选择，已经有不少人通过这个模式拿到了不错的结果。
Q9:现在做个人电商的难度比以前大了不少，想知道怎么才能实现快速盈利？
林家荣：想要让个人电商快速盈利，核心思路是“新手优先成熟市场，老手再拓潜力市场”，具体可以分两类情况来看：
零经验/新手个人卖家：锁定欧美成熟市场优先选择亚马逊、eBay这类成熟平台切入，核心优势在于欧美市场的供应链和物流体系极度完善-商品能高效触达终端消费者，订单周转快、回款周期短，不会出现发展中国家那种“商品到不了客户手里、物流周期拉得过长、隐性成本居高不下”的问题。对个人而言，不用耗费过多精力去解决物流和履约的麻烦，只需要聚焦选品和基础运营，个人能力就能快速兑现成收益。
有经验/有稳定货源的个人卖家：布局发展中国家潜力市场像中东、非洲、东南亚，还有受制裁后存在大量商品缺口的俄罗斯，这些市场的竞争远没有欧美激烈，且商品需求缺口大，属于“蓝海机会”。但这类市场更适合有一定经验、能对接大批货源的个人卖家-毕竟需要应对当地物流基建薄弱、支付体系不完善等问题，一旦跑通链路，利润空间和增长潜力会远超成熟市场。
Q10:到目前为止，看来还是有很多企业和个人在做海外业务吗？
林家荣：没错，现在不管是企业还是个人，布局海外的热情依然很高，核心逻辑就是“不出海就出局”。
对企业而言，出海不是选择题，而是生存题。一家企业如果三五年内都不布局海外市场，后续很难和同行竞争-当竞争对手已经实现“国内+海外”双市场运营，能把产品成本压到三毛一个时，还停留在国内市场、成本八毛的企业，根本没有竞争胜算，甚至会慢慢丢失国内市场。而且企业出海的试错成本，远比产业升级要低：产业升级需要调动现有产能、体系、商业模式全面革新，做得好能降本增效、营收翻倍，做得不好就可能面临亏损；但企业出海是在国内制造和营销的基础上，新增一条赛道，尤其是中小企业从“产品出海”起步，投入小、风险可控，利润空间反而可能更大。
反观个人做海外业务，优势就在于灵活性极高-这个产品卖不动就换款，这个赛道不好做就转型，完全不用承担企业那种转型的沉重成本。
所以现在不管是大企业还是中小微企业，都在积极推进海外布局，这也是当前市场的必然趋势。
浪潮奔涌，出海已是企业生存与发展的必答题。从1.0贸易铺货、2.0产能转移，到3.0供应链与人才链双全球化的进阶，本质是组织能力的全球博弈。唯有打破国内经验路径依赖，以总部定规、区域自治的多中心治理模式筑牢根基，以合规、文化、技术为三大支柱稳健前行，方能在全球市场站稳脚跟。
