揭秘腾讯的选人用人,双赢的人才战略胜利密码?

马化腾曾明确指出："对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，唯有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富"。这一理念贯穿了腾讯从招聘到培养、激励的全链条人才管理体系。

企业的发展和长远发展与其管理有着密切关系，腾讯之所以能够成为世界知名企业，也是因为如此。

马化腾曾表示：“对于腾讯来说，业务和资金并不是最重要的，业务可以拓展和更改，资金可以吸引和调配，但唯有人才是不可替代的，人才是腾讯最宝贵的财富”。在腾讯，员工中有许多是80后和90后，使得整个企业更显年轻化。由于这些员工不太愿意接受自上而下的命令，也不太受冷冰冰的规定约束，因此管理他们并非易事。

此外，腾讯每年都会吸引许多新人才，包括来自谷歌、Facebook、微软等跨国企业以及投行、咨询公司和媒体的优秀人才。这些人才背景各异，如何将他们团结在一起呢？

通常大型企业在决策速度慢、层级多、流程繁琐、沟通成本高、市场响应时间长等问题上存在困难，这些问题往往会破坏创新的基础。为了避免这些问题，腾讯除了提供平台外，主要依赖文化。文化是公司长期形成的一种共识和规范，它引导着员工行动。通过建立开放、平等和尊重的文化，腾讯成功解决了员工个性的融合问题。

举例来说，腾讯有许多干部是从普通员工晋升而来，只要员工展现出优秀能力，腾讯会为他们提供发展机会。公司的文化也让来自外部的人才能够快速融入，腾讯的文化是公司凝聚力的重要组成部分。

腾讯内部设有一个实名制的乐问BBS平台，员工可以在上面提出各种业务和管理问题，得到热烈讨论。

一、新人的发展培训与规划

在员工培养方面，腾讯根据不同阶段进行针对性培训。例如，公司发现新员工增加，管理岗位空缺，于是提出了“辅导年”概念，鼓励领导为下属提供教练服务。腾讯还有针对基层、中层和高层干部的后备培养计划，包括“飞龙计划”和“潜龙计划”。每年底公司会对全体干部进行评估，制定改进计划。推荐阅读：华为一线管理者的FLDP培养体系，非常适合企业人才培养的工具方法论？

此外，腾讯还推出了针对产品领导人的培养计划，该计划从中级干部中挑选具有成功经验、经营意识、管理能力和创业激情的人选。

人才招募时，腾讯面试流程非常严谨和专业。腾讯与谷歌、亚马逊等公司的招聘有异曲同工之处，员工入职时，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中，大家相互评价，双向选择，目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力，找到最合适的人选。直到现在，公司所有中级干部及以上员工的面试，集团总裁刘炽平和高级人力资源副总裁奚丹都要亲自面试，这体现了一种对人才的尊重。

腾讯的面试不是为了面试而面试，而是相互学习的过程，腾讯也从业界优秀人才身上听取对腾讯有启发的洞见。

根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列的新人培训和发展规划：

腾讯每年有大量的来自校招渠道或社招渠道的新员工。为了保证新员工的培训效果，腾讯在新员工培训体系的设计中强调四个重点：

• 一是及时性。在新员工入职后，腾讯会尽快安排新员工参与集中培训，校园招聘的应届生通常为10天，社会招聘的员工通常为两天半，讲师会针对企业文化、职场经验、沟通技巧等技能进行讲授。

• 二是系统性。新员工会受到公司级、事业群级和部门级的三级培训，从而保证培训的系统性、全面性。

• 三是创意性。腾讯在新员工培训中不断尝试和采用有创意的项目。例如达人访谈、新人实验站等。达人访谈是新员工入职第一周随机采访老员工，请老员工讲述与腾讯的故事，对企业文化有切身的了解和体会，从而更加深入的了解腾讯的企业文化。

• 四是因需而变。腾讯会根据新员工线上和线下的学习需求，不断地调整丰富新员工学习方式。

在具体的培训中，腾讯会首先会对新员工进行了解，根据新员工的培训需求，设计不同的培训内容。同时，腾讯为会新员工提供一对一的导师服务，导师会根据业务需求进行灵活的培训内容设计，鼓励员工去解决实际问题并尝试创新。

此外，腾讯对新人培养非常重视， 马化腾有时也会直接参与到培训中，以实际行动证明公司对新人培训的重视程度。

1、校园招聘新人培养应届生除了需要了解公司之外，还要从校园人转化为职场人。所以腾讯学院为其安排了更多和职场相关的课程，例如职业素养，以及业务技能相关课程，进而为其能力进行补充。

新人进入岗位前首先进行为期10天的内容丰富的封闭培训。进入工作岗位后，60/90天回顾营和针对岗位量身定做的岗位培训可以使新人们得到来自公司和伙伴的支持。

2、社会招聘新人培训社招新员工本身拥有一定的工作经验，最希望了解公司的企业文化、行事及思维方式。因而，腾讯学院在为社招新员工设计培训方案时，重点是帮助其更好地了解和融入腾讯，例如设置企业文化、公司应知应会的制度等相关课程。

每位社会招聘进入公司的新员工，都有机会参加为期3天半的入职集训，一系列精心呈现的课程将帮助到新同事迅速了解腾讯，获得工作必须的知识，并建立在公司的第一笔人脉资源。

3、导师制每一位新入职的员工都有一位资深员工来担任导师。

4、双通道的员工职业发展体系

腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。

公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向；同时公司还根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力要求，实现发展目标。

5、全面多样的经理人领导力发展培养体系

腾讯公司结合公司领导力模型特打造了全面的领导力发展培养体系。无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部还是高层管理干，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培训方案。

腾讯的人才培养体系既全面兼顾，又根据不同人的需求各有侧重，竖起了行业人才培养的标杆。推荐阅读：华为的人才分类，培养模式的方法？

二、全面评估人才

选对人只是第一步，腾讯更注重通过系统化的管理机制，让人才在合适的位置上发挥最大价值，实现"用好人"的目标。马化腾作为人才管理工作的最高BOSS，一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。

从2005年起，腾讯就开始有意识地寻找职业经理人与马化腾等创始人“双打”。擅长产品技术的马化腾，匹配擅长企业运营的总裁刘炽平，成为腾讯最为成功的工作搭档。马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性，但是“公司的‘老人’身上有职业经理人没有的优点”，正如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点“放弃是很浪费的”。

面对高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念—“辅导年”被提了出来，得到马化腾的认同。所谓辅导年，要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从马化腾等最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。由于效果良好，这两年从高层、中层逐层往下普及开来。

人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法，让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。“腾讯有没有重视辅导年，就看老板重不重视，那就看Pony（马化腾）有没有对其他人进行辅导。”陈双华说。

马化腾如何辅导下属？正如他经常被赋予的“最高产品经理”角色，与马化腾进行关于产品的交流是最有价值的。如同做微信的用户体验，腾讯对高级人才的能力评估，执行使用最简单有效工具的思路，雷达图因此被用于综合能力的考评。

“坦率来说，腾讯不是一个追求标新立异的公司。人力资源方面，腾讯的优势在于，我们持续稳定地执行我们认可的考评思路。每年进行机制优化后，我们会运用一些基本的比较简单科学的工具，来使项目做得越来越好。”陈双华表示。

雷达图法是日本企业界对综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。雷达图由于其强大的多维度综合分析能力，在产品竞争力分析等领域得到广泛应用。而在人力资源领域，近年来一些有创造力的大企业使用雷达图作为员工综合能力评估的工具。

腾讯对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可呈现。比如：腾讯对高级人才有七个维度的纵向评估，

• 分别是：正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；

• 有4个维度的横向评估，分别是：管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。

腾讯每年一度的360度能力评估，邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360度的全方位评估。最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果，连接起来形成考评结果雷达图。

陈双华介绍：“比如说，对于进行考评的某一个项目同级别的被考核人会有平均分。如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。”

大企业运用的人力资源管理方式是相通的，腾讯执行“持续稳定地使用最简单最有效的工具”的思路，雷达图恰好满足腾讯的需求。雷达图多维度的综合评价方法，让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势，被考评人本人借助于此，能够清晰地了解综合能力的变动情况及好坏趋势，看到自身需要努力的方向。推荐学习：人力资源管理之六定：“定岗、定编、定员、定级、定薪、定绩效” 管理方法论？

三、有效机制是保障员工的激情状态

腾讯的组织架构并非一成不变，而是随着互联网浪潮的起伏不断进化。从早期相对集中的架构，到如今事业群林立的生态，每一次变革都彰显着其对市场趋势的敏锐洞察与快速响应。

以事业群为单元，腾讯将不同业务板块划分得井然有序。例如，企业发展事业群（CDG）专注于战略投资与新业务孵化，互动娱乐事业群（IEG）则是游戏等娱乐业务的大本营，技术工程事业群（TEG）为全公司提供坚实的技术底层支撑。这种架构的好处在于，各事业群能够聚焦自身业务领域，灵活制定发展战略，同时在人力资源调配、绩效考核等方面也能更具针对性。

在这样的组织架构下，人力资源部门的角色至关重要。他们既要从公司整体战略出发，确保各事业群的人力资源规划与公司目标协同一致；又要深入各事业群内部，了解其独特的人才需求与团队文化，为业务发展提供定制化的人力资源解决方案。

在选拔人才的问题解决了，有应该如何让公司所有员工尤其是老员工保有工作激情呢？这不仅是腾讯HR考虑的问题，也是公司核心管理层考虑的重点。腾讯做法是通过机制保证，具体有两点。 

第一，组织架构的创新，保证员工的战斗力。从游戏事业群（互动娱乐事业群）开始，公司采取游戏工作室这种模式，事实证明对激发员工的创业热情行之有效。此种管理模式最大的特点是三个主要角色就能形成一个闭环，闭环保证了敏捷，能够被授权、被激发。同时公司营造一个创业环境，员工与其到外面创业，不如在工作室里创业。 

无论哪个工作室出成果，公司都会不断加力扶持，也允许试错。如果产品属于前沿，大家都在探索阶段，公司可以安排试错，也可安排两个团队一同试错。不是任何产品都需要试错，要看产品性质。对于一些市场竞争特别激烈，不赢就会出现严重后果的产品，腾讯不会安排试错。其他一些产品比如安全和金融产品，也不会安排试错，因为关系重大。 

“工作室创业模式”一开始还只是在小范围里尝试，后来在公司广泛逐步推广。每个工作室都有用人权、考核权、财务权、激励权以及是否追求资源权，权限跟工作室成果和盈利状态正相关。工作室就像一个一个小公司，这种模式令员工每天都处于一种创业激情的状态，有效解决了员工工作热情不足的问题。 

这种模式更大的作用是激发了公司创新的内在活力。目前，在全球行业排名中，腾讯游戏已经从第8位一跃到第1位。工作室这种成功模式，厥功至伟。后来这一模式被推广到无线事业群和社交网络事业群，效果也很明显。

第二，人才活水。这是腾讯两年前推出的HR政策。当时公司发现，一些工作时间比较长的员工产生了职业倦怠，需要在公司内部创造一个优良的生态系统，因此就提出了“人才活水”概念。只要员工本人发起，又有单位接收，其所在单位必须在3个月之内无条件放人。

在微信事业群中，大约60%的员工通过内部人才市场获得，极大地支撑了这个事业群的快速发展。“人才活水”政策最大的特点是：在整个公司内盘活人才，人尽其才。人才培养不仅能让新员工快速适应新的工作环境、提升工作能力，还能潜移默化地灌输公司的发展理念、企业文化等等，增强员工对公司的认同感和凝聚力。

对于求职者来说，了解公司的人才培养体系既能让自己入职更加顺利，也能从中看到自己未来的发展之路。推荐学习：人力资源业务规划：从业务战略到人力资源战略理解业务战略、去实现战略性支撑业务！

四、腾讯的HR三支柱模式与职级体系

1、三支柱的运作模式

腾讯人力资源管理的高效运作，离不开其成熟的HR三支柱模式，即人力资源专家中心（COE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）和人力资源平台部（SDC）。

1）人力资源专家中心（COE）：专业领航，制定人力战略

COE是腾讯人力资源领域的“智囊团”，汇聚了各专业模块的人力资源专家，如招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等。他们深入研究行业动态与人才趋势，制定出具有前瞻性的人力资源战略与政策。

在招聘领域，COE专家们会根据公司业务发展需求，分析市场人才供给情况，制定出精准的招聘策略。例如，针对高端技术人才稀缺的现状，他们推动实施了“天才少年计划”，以优厚的待遇与广阔的发展空间，吸引全球顶尖高校的优秀毕业生加入腾讯。在绩效管理方面，COE设计了一套科学合理的绩效评估体系，将员工的工作成果、能力提升与团队协作等多维度因素纳入考核范畴，确保绩效评估的客观公正，为员工的晋升、奖励等提供有力依据。

2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：贴身服务，解决业务痛点

HRBP是连接人力资源部门与业务部门的桥梁，他们深入业务一线，与业务团队并肩作战，深入了解业务需求，为业务发展提供全方位的人力资源支持。

HRBP的工作内容繁杂而关键。他们协助业务部门制定人力资源规划，根据业务目标合理配置人才；参与团队建设，组织各类团建活动，增强团队凝聚力；处理员工关系问题，及时化解矛盾，营造和谐的工作氛围。

例如，在某个业务项目面临紧急交付压力，团队成员出现疲惫与焦虑情绪时，HRBP会迅速介入，一方面协调资源，优化项目排期，减轻员工负担；另一方面组织心理疏导讲座，帮助员工缓解压力，确保项目顺利推进。

3）人力资源平台部（SDC）：高效运营，提供基础保障

SDC承担着腾讯人力资源日常运营与基础服务的重要职责，是人力资源管理体系的“后勤保障部”。他们负责员工入职、离职、调动等手续的办理，确保流程顺畅高效；管理人力资源信息系统，及时更新员工信息，为人力资源决策提供准确数据支持；组织各类培训课程与活动，提升员工的专业技能与综合素质。

在员工入职环节，SDC通过优化入职流程，实现线上化操作，让新员工能够快速、便捷地完成入职手续，顺利融入公司。同时，他们还建立了完善的员工培训与发展体系，从新员工入职培训，到在职员工的技能提升培训，再到领导力发展培训，为员工在腾讯的职业生涯提供全方位的成长支持。

2、职级体系：清晰透明，指引职业发展

腾讯的职级体系犹如一座灯塔，为员工的职业发展照亮前行道路。其职级体系涵盖专业职级与管理职级两大序列，为不同类型的员工提供了清晰的发展路径。

在专业职级序列中，员工从初级工程师、设计师等起步，随着技术能力与经验的积累，逐步晋升为高级工程师、专家，直至顶尖专家。每个职级都有明确的技能要求与职责范围，员工可以通过参加内部培训、项目实践、技术分享等方式不断提升自己的专业水平，实现职级晋升。推荐阅读：企业如何建好职级，考核体系？（标杆案例解析）

例如，一位游戏策划师，从初级阶段参与小型游戏项目策划，熟悉游戏策划流程与方法；晋升为中级策划师后，开始负责重要游戏模块的策划工作，展现出较强的创意与策划能力；成为高级策划师时，已能够独立领导游戏策划团队，主导大型游戏项目的策划与开发。

管理职级序列则为有管理潜力与意愿的员工提供了施展才华的舞台。从基层主管、经理到总监、副总裁，管理者需要具备出色的领导能力、团队管理能力与战略决策能力。腾讯通过管理培训课程、导师辅导、管理实践等培养方式，帮助员工逐步成长为优秀的管理者。

例如，一位技术主管，在带领团队完成技术项目的过程中，不断提升自己的团队协作与沟通能力，学会合理分配团队资源，激励团队成员，为晋升为技术经理奠定坚实基础。

腾讯的人才战略证明，选对人、用好人不是简单的招聘技巧，而是一套涵盖招聘、培养、激励、文化的系统性工程。正如马化腾所言，人才是企业最宝贵的财富，只有将人才战略置于企业发展的核心位置，才能在快速变化的市场环境中保持持续竞争力。

腾讯的实践为其他企业提供了宝贵的借鉴：人才管理需要顶层设计与基层创新相结合，机制建设与文化塑造相促进，才能真正释放人才的潜能，驱动企业的长期发展。

我们长期专注世界级一流企业的科学管理方法论！目前拥有30余位来自原华为、IBM、阿里、字节跳动等全球头部企业的实战管理咨询专家，平均拥有15年以上的一流企业工作经验，构建出15大系列模块课题，向一流企业学经营管理系列研修班，从流程变革、战略、营销MTL、LTC、IPD研发、供应链战略直达绩效、人岗匹配的任职资格、项目管理、干部管理与人才梯队、组织绩效与激励、财经管理等，围绕组织业务增长为主线，课程内容系统、接地气。另根据企业需求定制化训战赋能与深度咨询，长期陪跑服务，业绩对赌协议等，构建以业务为驱动的端到端管理体系，打造企业在极具竞争力的商业环境中去实现完美的人效管理。

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