杨华《人才盘点与人才梯队——达成战略的人才战略》内训大纲

人才盘点与人才梯队——达成战略的人才战略

课程背景：

市场竞争日益激烈的今天，人才梯队已经成为企经营和发展最重要的驱动因素。

然而，如何做好企业的人才盘点？人才梯队建设是各个岗位的平均用力吗？如何做好关键岗位的人才储备和梯队建设？如何将人才培养与梯队建设与业务战略紧密结合？人才梯队的稳定性和灵活度该如何平衡？

本课程中，我们将带领人力资源管理者们深入剖析人才盘点、人才梯队梳理与建设的本质，学习相关重要的概念和原则，实际操练简洁有效的人才盘点、人才梯队梳理与建设的方法和工具，共同探讨移动互联时代下人才梯队稳定性和灵活度的平衡。让企业的人才盘点和人才梯队梳理和建设工作落到实处

课程收益：使学习者理解人才盘点和人才梯队梳理和建设的理念和思路，掌握相关的方法和工具，有效进行企业人才培养和人才管理：

● 强化变革时代下人力战略的全局观和新思维

● 理解人才梯队梳理和建设范畴和相关重要概念

● 理解人才盘点范畴的相关概念、及与人才梯队建设工作的内在联系

● 掌握人才盘点工作的重要原则和典型方法

● 掌握人才梯队梳理和建设工作的重要原则和典型方法

● 积极探讨新的时代背景下人才战略的关注点

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源总监\经理\主管、企业部门中高层管理者

课程方式：案例分析、视频观摩、案例推演、实战研讨

课程特色：干湿结合，引人入胜；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

课程大纲

第一讲：战略思考：破解人才战略的基本内涵

案例：为什么三星半导体中的日本技术人员贡献度极高

——以终为始：人才发展，必须基于一种战略性思考

一、人才战略的内涵：

人才战略解析：定义、目标、内容、要求

1. 组织工作中的“5个流程”：人、资金、物流、信息、业务

2. 人才战略的2大方向：数量，质量

二、领导者的两项基本工作

领导者在人才战略的作用：方向、协调、表率

1. 业务战略（战略、目标）

2. 组织能力（人力、胜任能力）

——人才优先战略

第二讲：战略谋划：规划由业务战略到人才战略的基本价值链

一、人才战略实施的基本过程

战略目标-人才需求-人才供应-机制与流程

二、人才战略关键逻辑

市场机会-公司战略-人才战略

三、利益分配机制

课堂提问：如何分配奖金给五个都听话的员工

1. 专业导向VS动机导向

2. 利益分配系统+科学工具+管理动机

第三讲：人才供应：构建组织的人才供应链“选用育留”体系

案例分享：业务量剧烈变化下的员工编制如何定

一、人才编制的“动态失衡”的2大背后问题

1. 产能VS人数

1）问题：养人贵、裁人难、市场变化快

2）对策：灵活用工、组织能力也需要调整

案例分享：业务难度差异大的条件下员工编制如何定 

2. 需求VS能力

二、人才供应链建设的方式

1. 人才培养3阶段：常态、加速、极端加速

2. 人才建设的4维度：直接调动、特种兵、轮岗、短期派遣

第四讲：人才标准：共创人才画像

一、价值方向的选择：实践角度判断人才价值的4种方向

1. 使用前与使用后

2. 能力学历

3. 过去未来

4. 主观客观

二、能力标准：从战略、文化到对员工、领导者的要求

1. 通用素质要求（5种）

2. 领导力（6种）

三、能岗匹配：从要做什么到需要具备什么

能力：岗位说明书+岗位胜任力

四、人才画像：从“量化”到“生动化”地看待人才（4个维度）

1. 个人基本数据

2. 个人特质要求

3. 岗位职责要求

4. 岗位胜任能力

五、规避组织对人才评价的3大典型风险

1. 需求不清楚

2. 忽略资源

3. 劣质评价

第五讲：人才盘点：人才战略中的大数据思维及应用

一、综观全局：人才盘点的基本流程及保障要素

4大作用：认清人才、提升人才管理能力、搭建人才管理平台、提升组织能力

第1步. 基本信息收集过程

第2步. 绩效回顾过程（立足现在）

第3步. 潜力评价过程（放眼未来）

第4步. 盘点会议及讨论过程

第5步. 盘点后数据的应用过程

关注点：关键岗位、人才盘点会议

二、信息库建设：收集关键岗位人才的基础数据

三、人才评估：对关键岗位人才的能力与潜力进行评估

评估结构：业绩、潜力、人才能力

四、人才应用：关键岗位人才盘点后的多维应用

工具：九宫格盘点

——“人才日常管理”——使人才管理融入组织的血液

第六讲：招贤纳士：人才引进的渠道开拓与方法创新

一、业务视角：理解人才引进行为的四个本质问题

1. 是否需要引进更多的人才

2. 人才引进对组织的意义

3. 从业务视角看招聘

4. 外部资源与内部能力的关系

二、整体布局：对常见人才引进渠道及有效性的思考

思考：方向是否精准、操作的可行性、性价比是否合适

1. 外部-九大常规人才引进渠道

2. 内部-人才引进常见渠道及风险关注

三、定点爆破：人才引进的思路及建议

1. 中端

2. 高端

3. 低端

四、渠道创新：还有哪些新兴的招聘渠道

新媒体招聘、校园代理人、离职返聘、面试回炉、外包型招聘

延伸视角：整个公司建立起“模块化”的理念

第七讲：组织赋能：全方位提升组织的作战能力

组织赋能方向一：激发团队作战意愿（4种方式）

1. 文化建设

2. 多样性激励

3. 团队建设

4. 人才绑定

组织赋能方向二：强化团队作战工具

1. 标准化建设

2. 决策流程优化

3. 线上工具

4. 实体工具

组织赋能方向三：提升团队作战能力

1. 员工能力提升

铁三角：实践、经验、理论

2. “人岗匹配”

关注：任务分配

3. 企业内部师带徒系统

对比：总结与复盘的区别

参考：值得复盘的事项

组织赋能方向四：增强团队作战力量

第八讲：人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库

一、入库-人才标准建设

1. 确定目标岗位和后备岗位的范围

2. 确定选拔标准、组织内部评价

3. 报后备干部考核委员会审批、入库

二、在库中-人才培养建设

1. 要注意人才梯队培养的“级差”与“时差”问题

2. 在库学习方式的8种形式

3. 关注内容层和协同层

4. 人才梯队的日常评估

三、出库中-人才评估与任用

1. 人才梯队的出库评估的3种形式：岗位竞聘、专业认证、领导评估

2. 人才任用的三要点：

1）缺人向组织内部要求人员交流

2）建立在“优先替补、离职补员、意向选择、人才保护”四个维度筑起城墙后备人才保护

3）后备梯队建设，一定要有管理者承诺

第九讲：培养基地：打造高效的培训体系

——战略视角：从战略角度看企业大学成功的原因

1. 企业大学的作用

2. 企业大学的定位原则，战略定位、运营定位、员工成长

3. 企业大学定位三步曲：战略挑战、能力需求、人才培养需建立定位

4. 企业大学的运营体系：目标体系、课程体系、讲师体系、评估体系

第十讲：组织激活：人才的激励与保留

模式1.总报酬模型：员工激励的多样性设计

模式2.希望系统：Hope System

模式3.四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

模式4.人才绑定：从机制角度锁定关键人才

模式5.事业合伙人：职业经理人的奔跑动机问题

模式7.“多种树”：留人的终极奥秘

课程总结：学以致用：人才战略中的问题解决

问题1.人才渠道来源问题

问题2.减员增效问题

问题3.人浮于事问题

问题4.空降兵阵亡率高问题

问题5.文化稀释问题

问题6.薪酬的公平与平衡问题

问题7.短期绩效与长期发展问题

问题8.知识与经验的流失问题

问题9.人才评价问题

杨华老师 人力资源实战专家

24年人力资源管理实战经验

西南大学硕士

国际培训师认证

曾任：上海鹏欣集团 | 人力资源中心总经理、鹏欣学院教务长

曾任：kenexa肯耐珂萨人力资源服务公司 | 咨询项目总监

曾任：宜信金融服务投资管理有限公司 | 人力行政总监

曾任：法国圣戈班（世界500强） | 战略规划产品经理

曾任：LG化学企业（世界500强）| 全国市场部经理

杨老师擅长绩效管理、薪酬体系设计、人力资源规划、非人、组织与人才发展等领域，是一位从战略制定到落地，拥有完整链条实操经验的综合型人力资源管理实战专家：

【规划战略】曾为圣戈班制定5年战略规划并获得批准实施，公司在产品成本、公司品牌、产品组合、销售组合发力，确保公司在5年内的3座工厂满产，利润率行业领先

【设计体系】已服务鹏欣地产、大康农业等10+家企业，制定/优化绩效薪酬体系，推动战略的实施与落地

【推进业务】曾带领LG装饰材团队实现销售额持续4年增长30+%，实现国产产品营销占比从20%提升至65%

实战经验：

>>任职上海鹏欣集团期间,建立“元化化产业”的人力资源管理系统

01-建设人力资源体系：承接公司转型战略，重新设计优化并组织实施公司人力资源体系，包括人力资源规划、组织架构设置、岗位职责、薪酬制度、绩效管理、人才盘点等，建立了符合上市公司要求的最低化人员配置，人员成本支出减少16%，3年产值连续增长6%。

02-创建企业大学-鹏欣学院：从0到1，搭建企业大学培训运营体系，建立内训师制度并培养讲师团队，完善四级培训效能评估制度。通过科学的分层/分项培训，利用线下/线上/在岗等多培训方式，为企业输出集团总经理2人、副总经理8人、经理10人，中层、骨干绩效达成率提升至95%+

>>任职肯耐珂萨人力资源服务公司期间，带领团队完成百万级招聘、培训项目交付

01-人才招聘项目交付：

→ 为某美资医药公司招聘技术总监、生产总经理、品牌总监、地区营销总经理等中高层人才，该项目猎头费用收入达200万元；

→ 服务某外资汽车主机厂招聘流程外包，招聘入职200+岗位（岗位均预算1.5万/岗），项目收入达300+万元，保障该厂顺利启动生产

02-交付内训课程超100天：服务强生中国、陶氏化学企业、捷豹路虎等世界500强企业

项目经验：

杨老师拥有一套成熟的绩效→薪酬→激励体系方法，通过2个关键系统（绩效、薪酬），11个关键步骤，帮助企业建立上衔组织战略，下接业务执行的组织激励系统，该方法已经帮助10+家企业，通过约半年时间，优化组织管理，提升组织效能：

※ 服务某化工装备制造企业：通过战略地图、战略解码、设定部门、个人目标，系统解决企业经营达标员工不关心、员工工作做好做坏一个样等经营管理问题

成果：实现企业年营业额（3.8亿→5.6亿），利润提升12%，员工敬业度持续提升。

※ 服务某商业管理运营企业，通过绩效管理+薪酬优化+目标激励，激励员工主动努力实现战略指标

成果：实现人均管理面积从500平米提升至950平米，在租赁价格不变的情况下8万平米的租赁面积空置率下降从12%降低为4%。

※ 服务某展示设计企业，基于战略的恶重构组织构架，优化的内部运营流程、建立与业务流程相适应的岗位权责利

成果：通过绩效管理系统的管控，使项目交付及时率从15%提升到85%，年度销售额增长58%。

※ 服务某食品包装材料企业，以提升运营效能为核心，优化目标导向的绩效和管控体系

成果：实现库存流转率提升56%，薪酬支出总额降低8%，人均生产产值提升12%

※ 服务江苏某智能安防企业，开展4场薪酬、绩效培训，辅导企业重组营销和工程团队的组织架构和职能，设计以项目利润为目标的绩效指标

成果：实现人员流失率从43%降低为8%，销售毛利润提升从1800万提升至2500万

※ 服务某食品饮料分销零售企业：通过搭建战略型绩效体系，搭建人才梯队，6个月后，培养并考核通过的5名管理干部晋升/扩大管理职责

成果：岗位绩效达标率48%→78%；当年关键岗位人员离职率降低至5%

主讲课程：

《驱动组织、达成战略的绩效管理术》

《人才盘点与人才梯队——达成战略的人才战略》

《薪酬设计与管理》

《非人力资源的人力资源管理》

授课风格：

专业性强：凭借战略管理的全局思维、扎实的理论基础、强烈的知识传播欲望、丰富的实战案例，是一名懂战略的薪酬绩效变革的推动者；

实用落地：20+年丰富的人力资源管理经验、积累了许多成功案例资源，打造管理实战、实操、实用、实施的课程效果

引导启发：问题引发思考，提示方法和工具，让学员自主找到可行的找到解决方案，牢固掌握解决问题的技能。

对症下药：分析问题，找到问题的症结，运用各种方法，多维度解决问题。

风趣幽默：轻松愉快，深入浅出；生动活泼，通俗易懂；谈笑风生，印象深刻。

部分服务客户：

路虎捷豹汽车、法国拉法基集团、法国圣戈班集团、江苏庆峰工程集团有限公司、强生(中国)有限公司、西卡中国、巴斯夫（中国）有限公司、美国邦纳传感器、艾默生仪器仪表公司、聚光科技(杭州)股份有限公司、创威电子科技有限公司、万科地产（杭州）、鹏欣地产、宝龙地产、新城地产……

部分客户评价：

杨华老师的培训真是太棒啦！在培训过程中，他展现出了极为完善的理论知识体系，实操经验也是相当丰富。每当我们提出问题，杨老师总是详尽地给予解答，没有丝毫的不耐烦。在公司的绩效变革项目里，他更是发挥了巨大的作用，无论是员工心理层面的困扰，还是技术操作层面的难题，都被杨老师一一化解，让我们受益匪浅。

-----南京创威电子陈董

杨老师再培训中摆事实、讲道理，语言幽默诙谐，节奏把控得恰到好处，不徐不疾。尤为关键的是，他总能一眼洞穿问题的核心，进行透彻的分析，还能充分结合企业的实际情况，给出针对性极强的解决方案。

-----鹏欣集团徐总

杨华老师的培训可快速度根据企业的事实需求设计培训内容，做到因材施教而且不需要企业额外成本与单独预算，性价比极高。

----江苏庆峰集团人力行政部彭部长

杨华老师细致工作，帮我们厘清了业务的方向，理顺了部门内与部门间的流程，使员工在工作状态有改变和提升，未我们带来了价值。

----武汉励维展示总经理 张总

杨老师对学员非常认真负责，遇到我们学员的问题，都非常耐心认真的给予回答，从换位思考，深入的了解学员的问题，站在学员的视角思考学员的痛点，再针对性的给出学员可操作可落地的方法！这次的课程对我们的作用真的非常的大。

----上海万润国际人事行政经理 程经理

部分授课照片：

企业培训咨询

乔峰

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