华商精英年会 |九州通郭磊:“三花”人才战略——花时间、花精力、花成本,向全社会要

九州通面临的挑战颇具代表性：

医药流通行业排名全国第四、民营第一，2024年营收1518亿

但传统业务遭遇跨界竞争（互联网公司入局）、政策冲击（两票制）

新业务探索需要全新能力，而内部培养速度跟不上转型需求

“老板有次很苦恼地说：为什么我们总是‘起个大早，赶个晚集’？”郭磊回忆。管理顾问一针见血：“关键在人没选对。”

华为的经验给了他们启发：任正非在每次重大转型期，都亲自投入高端人才猎聘。2022年，九州通名誉董事长刘宝林正式提出“三花精神”，2023年“三花项目”全面启动。

“目标很直接：每年引进至少200名高端人才。”郭磊坦言，“当时我连一个专业高招人员都没有，压力巨大。”

第一板斧：敬贤重人——一把手工程，理念先行

“找人是最赚钱的生意。”郭磊分享了九州通的五点核心理念：

人才没有最好，只有更好——要以发展眼光看待人才需求

优秀人才要到全世界去找——山外有山，人外有人

一把手必须亲自抓——老大最清楚需要什么人，也最有资源支持新人

找对人是最赚钱的投资——郭磊以零售和工业板块早期教训为例：“如果当时就找专业人来做，今天绝对不止这个规模”

进了九州通就是一家人——家文化、五湖四海，提高留存率

为确保执行，九州通成立了专项项目组：

名誉董事长刘宝林亲任总指挥（十余年来首次）

董事长、总经理任执行总指挥、副总指挥

郭磊任项目经理，组建专业招聘团队

第二板斧：精准找人——体系化作战，拒绝大海捞针

1. 需求要找准每年由郭磊亲自带队做干部盘点，输出三花招聘需求：“到底要解决什么痛点，共识得非常清楚。”

2. 画像要清晰所有高端岗位画像必须由业务一号位亲自撰写，高级别岗位需老板亲自修改。“如果不搞清楚，绝对找不到合适的人。”画像包括四大要素：明确目标、理清权责、锚定要求、锁定群体。

3. 面试提质量九州通总结出“六问四看”面试法：

六问：问数据、问疑惑、问短板、问实操、问创新、问心得

四看：会聆听、会追问、会观察、会判断

面试后严格对标画像“精准合议”，避免凭感觉决策。

4. 谈薪讲策略薪酬策略高度灵活：底薪、奖金、股权、上市预期等多维度组合。一旦看准，内部快速决策，“避免看好的人被撬走”。

第三板斧：真诚留人——全方位支持，解决三大痛点

三个角色护航：

直管领导（业务一号位）

“政委”（企管负责人）

辅导员（招聘经理）

三套机制保障：

组织运行机制——让新人能“开张干活”

核心领导沟通机制——双周汇报、专项转正

关键任务管理机制——制定“速赢计划”，快速建立威信

解决三大痛点：

信任问题：通过高频沟通建立

授权问题：明确权责，给予试错空间

沟通问题：帮助建立正式与非正式连接渠道

至当前，九州通通过三花项目累计引进超500人，招聘达成率≥85%，试用期保有率≥80%。

体系完善：

建立了一套完整的高端人才引进体系

打造了两支专业队伍（高招团队、面试官队伍）

与多家猎头建立了战略伙伴关系

面试官升级：

对200余名中高管进行专业赋能与认证

实现三花面试官100%“持证上岗”

业绩突破：

瓶颈问题突破

技术板块：原阿里技术高管加盟，彻底解决系统稳定性问题

财务板块：实现高效垂管

物流板块：2026年已启动上市

业务增长引擎

终端业务、中药业务、器械业务负责人均为三花引进人才，这些板块成为近年增长主力

新业务探索

在新产品、海外业务等方向开展系统性探索

郭磊特别分享了一个文化细节：“我们顺丰来的物流老大很震惊——在九州通，有人敢和老板拍桌子争论。他说在顺丰可能立马被干掉了。这就是我们的氛围：平等、开放、包容、务实。”

“很多人问：三花是不是一场运动？”郭磊总结道，“绝对不是。这是我们看待人才、吸引人才、使用人才的核心理念和科学方法。”

他认为，尽管三花聚焦高端人才，但其精神适用于所有人才管理：

花时间——重视人才工作的时间投入

花精力——提升识人用人的专业能力

花成本——敢于为价值付费的格局胸怀

“企业最终的竞争就是人才的竞争。”郭磊说，“只要正确理解并长期践行三花精神，就能为企业可持续发展筑牢人才根基。”

当外部环境充满不确定性，九州通选择“向内求解”——通过系统性的人才升级，为战略转型提供最坚实的支撑。

郭磊的分享没有宏大叙事，只有一个个具体的方法、真实的案例和坦诚的反思。它揭示了一个朴素却常被忽视的道理：在正确的方向上，对人才的投资永远是最回报最高的投资。